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管理前沿（珍藏版） 决策的步骤
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要做出有效的人事晋升和人事决策，只有几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有如下几条：
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（1）对任命进行周详的考虑。对职务的描述可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，分公司总经理这一职位的描述，30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上，罗马天主教主教的职务描述，自从13世纪教会法典初次制定以后就完全没变过。但是工作的任务随时都在变化，而且不可预测。
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20世纪40年代初，有一回我对斯隆谈到，在我看来，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的附属事业部的销售经理，他在3个条件相同的候选人身上花的挑选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。让我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。
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在第二次世界大战中，要安排师长一职，乔治·马歇尔总是先观察未来18个月到两年中，这一职务的工作性质。组建并培训一个师，是一种任务。率领一个师去作战，是另一种任务。接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其士气和战斗力，又是一种任务。
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在挑选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢？还是由于公司产品在该地区的老行业做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场呢？还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品建立市场形象？这些完全不同的任务要求不同类型的人。
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（2）考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，当选人和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须考察3～5个符合资格的候选人。
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（3）仔细思考如何考察这些候选人。如果管理者对任务进行了研究，他（她）就能够了解一个新人要完成这一任务，首先需要集中精神做什么事。中心问题并不是“这个或那个候选人能做什么，不能做什么？”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这个任务？”弱点就是一种限制，它可以将一个候选人排除出去。比如，某人极为适合技术方面的工作，但如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他就不合适。
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但有效率的管理者并不会首先从弱点着手。你不能在弱点的基础上衡量表现，只能在长处的基础上这么干。马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。如果具备此种能力，公司可以弥补其余的方面。如果根本不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
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举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。另一个人说话不经大脑，又在新闻界弄出了点麻烦。第三个人虚荣、自大、任性，又经常跟上司闹矛盾。这些都没问题，关键是：他能训练新兵吗？如果答案是“是的”——尤其当答案是“他是最好的”——那么这个职位就归他了。
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在挑选自己的内阁成员时，富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都说过这种话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人能干点什么。”这两位总统拥有20世纪美国历史上最强有力的内阁，实在并非偶然。
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（4）和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。我们需要倾听其他人怎么想。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤。有能力的管理者们则私下和人讨论。德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯（Hermann Abs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层经理人，带动了德国战后的“经济奇迹”。他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。
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（5）保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3～4个月后，他（她）应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是前述任务的要求上。管理者有责任把那人叫进办公室并对他（她）说：“你现在已经担任地区销售经理——或者随便什么别的职位——3个月了。为了在新工作上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，1周或10天后回来用书面形式告诉我。不过我现在就可以告诉你：你目前该做的事，肯定不是你之前做的那些帮你得到了这次晋升的事情。”
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如果你没有做过这一步，那别责怪候选人的表现糟糕。怪你自己吧，是你自己没尽到一个管理者的职责。
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导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底考虑清楚，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。最典型不过的例子是，几个月前，我从前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“1年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理。可现在他们要撤我。可我干得比从前都要好，我设计了3种可以获得专利的成功产品。”
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我们常常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。因此，我最好再多干点让我获得晋升的那些事。”这样想很自然。但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。50多年前，我的一个老板把我提拔到一个比从前重要得多的职位上。4个月后，他批评了我。在他找我之前，我继续做着和以前同样的事情。对他来说，他觉得自己有责任让我了解新工作需要有不同的行为、不同的焦点和不同的关系。
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管理前沿（珍藏版） 高风险决策
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即便管理者遵循了以上所有的步骤，仍有可能做出错误的人事决策。大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。
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比如，为专业性组织——如一个实验室、工程部门或法律事务所——挑选管理者，就具有很高的风险性。专业人士难以接受一个他们不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此，在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师，虽然一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。同样，把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。从气质上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败和人际关系，反之亦然。如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得糟糕至极。
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我们并不知道该如何测试或预知一个人的气质是否适应一个新的环境。我们只能通过经验来判断这一点。如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极效果。同时管理者必须承认：“我犯了错，纠正这个错误是我的工作。”把不适合的人留在他们没法胜任的岗位上，这不叫友善，而是残忍。也没有必要辞掉这个人，一家公司总能为出色的工程师、出色的分析师、出色的销售经理提供合适的位置。最合适的行动——大多数时候都能行得通——是将这位不合适的人调回原先的工作，或是性质类似的岗位上去。
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还有的时候，人事决策的失败是由于职位本身的问题。它可能就像150年前一位新英格兰船长形容的那样，是“天煞孤星”。如果一艘快帆船，不管设计得多么漂亮、建造得多么好，只要它开始碰上各种致命的“事故”，船主往往不会重新设计或修复这艘船，而是尽快把它拆掉。
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在快速成长或发展的公司里，常常会出现“天煞孤星”式的职位——也就是说，连出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。比如，在20世纪60年代和70年代初，美国银行的“国际副总裁”职务，就变成了一颗“天煞孤星”。这曾是一份很轻松的美差。实际上，长期以来，这都是一个银行安置落选者，并期待他们干出一番成绩的职位。可突然之间，一个又一个新上任者在这份工作上折戟沙场。事后看来，这是因为当时国际活动迅速而又毫无征兆地成为各大银行及其商业客户日常业务不可分割的组成部分。这样一来，一件原本轻松的工作，突然变成了一件没人干得了的“非人工作”。
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如果一份工作，连续让两个从前工作表现很好的人碰了壁，那这个职位就是颗“天煞孤星”。发生这种情况时，一位负责任的领导者不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。凡是一般能力出色的人无法胜任的工作，都不适合安排人去干。除非做出某种改变，否则它会像挫败前两个人那样，轻松地把第三个人挑落马下。
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