1702290743
管理前沿（珍藏版） [:1702289378]
1702290744
1702290745
管理前沿（珍藏版）
1702290746
1702290747
1702290748
1702290749
1702290750
管理前沿（珍藏版） [:1702289379]
1702290751
1702290752
管理前沿（珍藏版）
1702290753
1702290754
1702290755
1702290756
1702290757
管理前沿（珍藏版） 第13章 选拔人才的基本原则
1702290758
1702290759
管理者在人事管理和有关人事决策上花去的时间比其他任何事都要多。他们确实应该这么做，因为所有其他的决策，都不如人事决策造成的后果持续时间更长，更难以消除。然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是不尽如人意。据说，他们做出的决策，平均成功率不超过33.3%；最多有1/3的决策是正确的；1/3没什么效果；还有1/3彻底失败。
1702290760
1702290761
在管理的其他领域里，我们绝无法容忍如此糟糕的表现。的确如此，我们不需要容忍，也不应该容忍。当然，做人事决策的管理者们并不完美，但他们的成功率本来应该接近100%，因为我们对管理的其他领域并不如人事管理了解得这样多。
1702290762
1702290763
当然，也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。珍珠港事变发生的时候，美国军队里的每一名将领都已经超龄了。虽然当时所有较年轻的军官都没有过实战经验，或是担任过重要的部队指挥官，但等到第二次世界大战结束，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。美军总参谋长乔治·马歇尔亲自选拔了每一名军官，虽然不能说每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个算得上是完全失败。小阿尔弗雷德·斯隆在执掌通用汽车的40多年时间里，亲自挑选通用汽车的每一名高层管理者——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至最小的附属部门的总机械师。按照现在的标准，斯隆的视野和价值观未免偏狭，确实如此，他只关心通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的长期表现是无可指摘的。
1702290764
1702290765
管理前沿（珍藏版） [:1702289380]
1702290766
基本原则
1702290767
1702290768
从来就没有什么一贯正确的识人标准，起码在我们还没抵达天国之门之前是如此。然而，有些管理者严肃地对待人事决定，并认真钻研。
1702290769
1702290770
马歇尔和斯隆算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的原则：
1702290771
1702290772
（1）如果我把一个人放到某个岗位上，而他（她）干得很不出色，那就是我的失误。我无权指责那个人，这和“彼得原则”（指在等级制度中，每个人都有可能被提升到他所不能胜任的位置）无关。没什么可抱怨的，是我犯了一个错误。
1702290773
1702290774
（2）“士兵们有权力获得能干的指挥官”。在恺撒时代，人们就明白这一点。管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
1702290775
1702290776
（3）在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我应当尽量做好这些决策。
1702290777
1702290778
（4）做到一个“不要”：不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。
1702290779
1702290780
我见过的最糟糕的人事任命，是两家美国公司聘用了两个才华横溢的欧洲人——一家公司总部设在匹兹堡，另一家在芝加哥——去负责它们在欧洲开张的新公司。汉斯·施密特博士和让·佩里先生（名字是虚构的）刚刚上任的时候，欢呼声铺天盖地，结果一年之后两人就灰溜溜地离开了公司，一败涂地。
1702290781
1702290782
匹兹堡的人都不了解，施密特受过的训练和他的个人气质，决定了他在一个新岗位上要先适应6～9个月，思考、研究、策划，为展开决定性的行动做准备。而施密特博士也没有料到，匹兹堡期待他立刻采取行动，并迅速获得结果。同样，芝加哥的人也不了解佩里，他的确可靠而顽强，但也相当容易激动又善变，他会指手画脚，为一些琐事发表长篇大论，探测气球放了一个又一个。尽管这两个人后来都在欧洲大公司担任CEO，并且大获成功，但他们在原先不熟悉不了解他们的美国公司里却都兵败如山倒。
1702290783
1702290784
与此同时（20世纪60年代末到70年代初），另有两家美国公司，首次成功地在欧洲开展了业务。为了开展项目，它们都先向欧洲派去了一位美国管理者。这两个人虽然从未在欧洲工作或生活过，但总公司的人非常熟悉和了解他们。而这两名管理者同样彻底地熟悉自己的公司。同时，这两家美国公司还聘用了六七个年轻的欧洲人，并把他们安排到美国总公司中上层的工作岗位上。几年之后，两家公司都拥有了一个业务稳定的欧洲分公司，以及一个训练有素、经验丰富、扎实可靠的管理团队。
1702290785
1702290786
温斯顿·丘吉尔的祖先，伟大的马尔伯勒公爵300多年前就发现：“联合作战的主要麻烦在于，要把战争的胜利，甚至于个人的生命，交托给这样一个指挥官：人们对他的了解，建立在他长期的声望，而不是表现之上。”
1702290787
1702290788
在公司里，和在军队中一样，没有长期建立起来的个人了解，就无法相互信任，也无法进行有效的沟通。
1702290789
1702290790
1702290791
1702290792