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为参谋人员制定规章，和为参谋工作制定规章同样重要。除非某人已经成功地完成了若干业务工作——最好是在多个职能领域中，否则绝不要将他安置到参谋岗位上。因为如果参谋人员缺乏实务工作经验，他们就会瞧不起业务工作。业务工作在“策划者”眼中总是显得极为容易。除非参谋员工已经证明了自己的业务工作能力，否则他们在业务工作者当中就缺乏威信，会被看做是“空头理论家”。
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这是一条非常基础的规则，即便是19世纪最推崇参谋工作的普鲁士军队也严格遵守它。一个军官必须在军事指挥岗位上获得过两次提升——从少尉到中尉，再升到上尉——才能参加总参谋部的考核。
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但现在，我们却把刚从商业学校或法律学校毕业的年轻人放到相当重要的参谋工作岗位上，担任分析师、策划者或是参谋咨询师。这种情况，在政府里比企业中更常见。他们傲慢自大，不受业务工作部门的欢迎，这必定会导致他们的工作全无效果。与此相反，在日本，不管是在企业还是在政府中，人们要进入任何参谋工作岗位，都必须在3～4个业务岗位上成功工作过7年——甚至更长一些，10年。
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除了极少数例外，参谋工作不应当成为一个人的终身“职业”，而只是其职业生涯的“一部分”。在参谋工作岗位上工作了5～7年后，人们应当回到业务岗位上，并在5年，甚至更长的时间里不再回到参谋岗位。否则，他们很快就会变成“幕后黑手”、“暗中操纵人”、“垂帘听政”，就像普鲁士军队里那些挑拨离间的天才参谋长一样。从定义上看，参谋工作拥有巨大的权威，也就是知识的权威。但它并没有什么责任，它的工作是建议、策划、预测，而不是做决策、参与执行和得到结果。没有责任的权威必然走向腐败，这是一句古老的政治格言。
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最重要的是，参谋工作的真正成果越有效率，就越是能提高业务工作者的生产率。参谋人员应当支持而不是替代业务人员。
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管理前沿（珍藏版） 第23章 精简中层管理
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30年前《哈佛商业评论》上有一篇被广为引用的文章曾问道：“中层管理过时了吗？”它给出了一个极为肯定的回答。但在过去的几十年里，中层管理并没有消失，也没有缩减，而是大大地膨胀了。在很多公司里，一线监督员到高级管理层之间的“中间层”，增长速度比销售额要快三四倍。而这里的销售额，还没有按通货膨胀率加以调整。
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这种增长并不仅限于大型企业，中小公司的中层管理增长得更快：30年前，很多公司除了所有者一家人之外，根本没有其他的“管理层”。而且这种情况并不仅限于企业界，政府、军队和大量非营利组织中间管理层的增长也相当迅猛。30年前，一家拥有250个床位的社区医院只有一个院长（一般是由从医疗第一线退休的医师担任）、一个护理主任，而现在它已经拥有三四个副院长、一位审计员、半打“主任”：化验室主任、X光室主任、理疗主任、膳食主任、数据处理主任等。我还知道有一所文科大学，20世纪50年代时仅有一位校长、一位系主任、一位学生助理主任，他同时还要处理学生入学工作，以及一位负责图书管理的主管办事员。而现在，学生人数翻了两倍，从500人增长到了1000人，行政管理人员则翻了6倍，副校长3人，主任4人，还有17名助理主任和助理副校长。
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这些增长中有一些是健康的。30年前，由于连续25年的低出生率和20年（自1929年开始）的低就业率和低晋升率，导致中层管理人员工作负担过大，年龄偏大。显然，随着人口和经济的高速发展，从那以后所有的机构都已急剧扩张。这些增长中有一部分来自外界的压力。一家社区医院里有3名新任的副院长，有一人全职处理劳资关系，一人负责处理与政府规章有关的事务。企业变得越来越复杂，有了很多新的绩效要求。《哈佛商业评论》认为中层管理者会被电脑所淘汰，事实却与此相反，电脑带来了大量新的中层管理工作岗位。
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但是，这种增长里的大部分，甚至是很大一部分是单纯的膨胀。近30年来，管理职位的膨胀比通货膨胀更为严重。例如，在20世纪50年代的文科大学，只要5名秘书就能完成得相当好的工作，现在由7～8名主任、助理主任、助理副校长来完成。当时一家大型银行信用卡部负责人只有“主管”头衔，最多是“经理”，而现在则变成了高级副总裁。以前很多大公司只有一名高级副总裁。在军队、州及地方政府里，职位的膨胀情况更为严重。
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人口因素加速了中层管理工作和职位的发展，特别是在过去十年内，婴儿潮一代进入了管理工作队伍之后更是如此。随着年轻人的大量涌入，必须提升组织里年纪较大的人，以便给前者腾出空间。而受过高等教育的年轻人起薪较高，年纪较大的人的工资也必须相应提高，并授予适当的工作职衔。
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因此，如今的中层管理队伍人浮于事，臃肿不堪（并不只有美国是这样，欧洲的情况更糟糕）。这减缓了决策过程，并使组织越发难以适应变化。即便是在身居高位、职衔显赫的人里，也很少有人需要直接面对挑战，拿出成果。在军队里，后勤服务部门变得比战斗部队还庞大，而且雇佣的人手也更多。大大小小的很多企业也变得同样官僚化，饱受中层管理部分太过臃肿之苦。
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然而，到20世纪80年代末，进入职业学校的将是生育低谷期出生的孩子，不再是生育高峰期出生的孩子，因此年轻人的数量将急剧减少。到这十年结束的时候，年轻的后备管理者，将比过去几年下降30%。届时，纠正中层管理部门臃肿的问题，不仅会变得更为容易，也会变得日益重要。如果维持当前中层管理工作的水平——更不要说继续扩张下去，只会导致管理层的工资进一步抬高，管理层的职衔更为膨胀。因此，现在就应当着手给中层管理部门减肥了。
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方法之一是自然减员。由于员工的退休、死亡、辞职而造成一个职位空缺时，不要自动去填补这一空缺，也不要去“研究”它，就让这个工作空缺6～8个月，看看有什么样的结果：除非大多数人都强烈要求填补这一职位，否则就把它直接取消。有少数尝试过这一方法的公司汇报说，6个月后，半数“空缺职位”都消失了。一所正在使用同一方法的大学，也汇报了相同的结果。
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最重要的是，要利用自然减员的方法，减少管理的“层数”。在过去30年里，管理级别比中层管理职位增长得还要快。在一所规模很大的目前正试图减少管理人员的大学里，管理级别比管理职位的增长速度快两倍（而管理职位的增长速度又比学生人数的增长快两倍）。在很多大型企业或研究机构里，都能发现类似，甚或更糟的情况。然而，每多出一个管理级别，就带来更多的僵化，使决策过程变得更慢。信息论里有一条规律：信息的每一次“中转”（也就是多一个“级别”），都会使传递的信息量减半而噪声加倍。管理层次应该比管理人数的增加慢得多，甚至完全不增加。
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这种管理增长的正当理由已经消失，我们不再需要这样做：把一些还没准备好的新手匆匆忙忙地提拔起来，还没等他们在当前的岗位上待够时间、精通业务，就又要再次把他们提拔上去。随着管理者的年龄结构迅速改变——到20世纪90年代，中层管理者的平均年龄将达到40岁以上；而在80年代初，中层管理者大多不过30出头——“一步登天”式的管理者将被有多年工作经验的人所取代。实际上，我们很可能要重新遵循古老的原理，除非人们对新工作已经足够了解，能在没有监督的情况下很快胜任它，否则就不会把他们提升上去。由于下属能够负责对上沟通和自我控制，“管理幅度”有望得到充分扩展。届时，一旦自然减员造成某一管理层次上的空缺，就能顺理成章地废除这一级别。
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精简中层管理的第二条途径是用工作扩大化代替晋升。在过去的30年里，特别是最近10～15年间，我们迫于无奈，只能强调晋升。这是因为，到20世纪60年代时，大多数组织里的高级管理者都年事已高。由于1925～1950年期间的出生率偏低，该时期内雇佣率和晋升率更低，因此高层管理者周围根本没有足够的中层管理者可供替代，更不要说为快速发展提供足够的管理人员了。所以，20世纪60年代以来，只要年轻人稍微显得“有点希望”，就会被立刻提升。
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但在近期以来，上升空间已经被挤满了。比如，在一家大型商业银行里，对于一位有才华而且急于获得提升的31岁的副总裁来说，要是领导他的高级副总裁才38岁，执行副总裁46岁，总裁也才50岁，那他的提升机会能有多大呢？又或者举个大学里的例子，助理主任29岁，主任34岁，教务长45岁，院长46岁，那么这位助理主任的提升机会又能有多大呢？为这些年轻的经理和主管们（以及他们更年轻的下属们）提供满意和成就感的唯一可行途径是，让工作变得更重要、更富挑战性、要求更高、更有自主权，更多地使用职位间的横向调动，而不是晋升，来作为对工作表现出色的奖励。
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20年前，我们在考察管理人员表现的时候会问：“他们为提升做好准备了吗？”而现在我们需要换个问题：“他们为在现有工作中增加更多内容、更多挑战、更多责任做好准备了吗？”