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然而，在当今的发达国家中，绝大多数的人——90%～95%的人——都是通过受雇于组织，也就是说通过自己的工作，来利用或控制生产资源，以此谋生、发挥社会职能、获得社会地位。对于受过高等教育的人来说，这实际上也是唯一的途径。95%甚至更多的受过大学教育的人，将作为组织的雇员，度过整个职业生涯。现代组织是第一个，到目前为止也是唯一的地方，能够让我们安置大量受过高等教育的人从事生产工作，并根据其应用的知识付给报酬。
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此外，对于绝大多数美国人来说，就业岗位上的退休金，是他们获得“产业”，也就是少许经济独立的唯一方式。在美国家庭中，主要养家挣钱的人（不管是蓝领还是白领）到45岁的时候，他的退休金往往是家庭里最大的一笔财产，其价值远远超过家庭或个人所有的其他财产，比如汽车等。
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因此，工作必然会成为一种财产权——问题只在于采取什么样的形式，进展速度有多快。
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上述通过诉讼途径促成此种转变的情况，虽然是“地道的美国特产”，但并不健全。管理层仍有机会在这一发展中采取主动，将工作变为新的财产权，从而同等地对待员工、企业和整个经济。我们需要维持工作的灵活性。我们要使企业能够雇佣新人，增加就业人数。这就意味着我们绝不能走上欧洲的老路，把绞索套在自己的脖子上：许多欧洲大陆国家规定的解雇费相当之高，导致公司根本不愿再雇佣人手。比利时和荷兰的失业率高得出奇，基本上都是由该国严厉的解雇法造成的。但不管我们采取什么方式使工作成为一种新的财产权，每一个雇主，即每一家组织都必须满足若干要求。首先，对于每一个担任某项工作的人，无论其种族、肤色、性别或年龄，都必须使用客观而平等的绩效标准。其次，为了满足人们对正当程序的要求，必须由某个真正公正无私的人按照上述绩效标准做出评价。最后，正当的程序中应当具备申诉权——这种申诉权，在“独裁主义”的IBM公司，早在半个多世纪前就有了。
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工作演变成一种“财产权”，它改变了个人在组织里的地位。它还将同样地，甚至更强烈地改变组织在社会中的地位。因为它将使现在仍然模糊的事实变得清晰起来：在一个由组织构成的社会中，组织并管理良好的机构正日益成为个人获取机会、实现成就、履行义务的渠道。
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管理前沿（珍藏版） 结论
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在传统上认为是管理的“领域”，如管理学院、管理刊物以及管理者自己的实践当中，还有大量重要的工作摆在前头。但主要的挑战还是来自于新的方面，它们远远超出了我们一般定义的“管理领域”。实际上，有人会认为我讨论的内容完全不属于管理范畴，而属于政治理论、社会理论以及公众法律的范畴。
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确切地说，管理的成功并没有改变管理的“工作”，但它极大地改变了管理的“意义”。它的成功，让管理成为我们这个由组织所构成的社会中通用的、普遍的职能和独特机构。同样地，管理会不可避免地“影响到公众利益”。探索这一问题对管理理论和管理实践的意义，将构成未来50年里的“管理课题”。
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管理前沿（珍藏版） 第22章 控制参谋工作
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在大多数美国组织里，企业的服务性员工——从事分析、计划、提供知识、设计政策、给予建议的人——正在以极快的速度增长。他们在非营利部门的增长，甚至比在企业里还快。但自从20世纪50年代以来，在很多大型制造企业，参谋员工的增长速度，比生产、工程、会计、调研、销售和客户服务等部门的“业务”员工快5～10倍。实际上，所有外国批评家都认为，参谋人员不受限制的增长和过大的权力，是美国产业界的一大弱点，也是导致其效益不佳的主要原因。
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美国从前并没有如此严重的参谋人员膨胀现象。20世纪50年代，很多外国人，特别是日本人，来到美国学习公司应该如何有效利用员工。美国曾经有很多经验，外国访客们将其带回国并应用于实践，但不少美国公司却显然是忘记了。重温这些经验或许不无裨益。首先，参谋人员应当把精力集中到那些将持续很多年的重要任务上。如果一项工作必须要完成，却不太重要，就应当交给业务部门的业务人员操办。如果一项工作很重要，但持续时间却不长——比如充足公司的管理层——那么最好作为一次性的任务来处理，可以找外界的咨询人士，最好是成立一个特别工作小组。这两种工作人员，只要任务结束，就能立刻遣散。但如果是由组织内部的“咨询”参谋者来做这一工作，他就会立刻建立自己的王国，开始寻找可以“改组”的地方，这必定会造成损害。
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参谋工作应当仅限于少量具有高度重要性的任务上。这一原则，经常被美国企业，特别是大型企业所违背。据我所知，某个人事部门，30年前刚刚成立的时候，只有4个科室，而现在它下属28个科室，每个科室都在钻研“政策”、“项目”、“程序”、“指南”和“培训课程”。还有一家公司的“营销服务”部设有14个科室。
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服务性参谋部门的膨胀，使之效率低下。更糟的是，它还降低了提供成果的实际业务人员的效率。每一个服务性参谋部门，不管是工薪管理、销售预测、库存管理，都坚信自己所做的是企业中最重要的事情。它们都忙着自己该做的事——制定政策和程序。它们都期待业务人员，从一线监督员到CEO，给予自己充分的时间和足够的重视。
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除非严格控制参谋员工的人数，否则他们会越来越多地吞噬掉业务人员最宝贵的资源——时间。我喜欢用一个简单的测试方法：如果所有的参谋工作——从策划到现金流分析到新的公共关系政策——每月都要占用任何一个级别上的业务人员总工作时间的3～4天以上，就应对参谋员工加以精简——除非是处于重大的危机当中。
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这意味着，每当参谋员工着手从事一项新任务，就应当取消一项旧任务。“很好，你想要进行生产率研究，”不妨这样对人事副总裁说，“那你打算取消现在手头上的哪项工作呢？”
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有效率的参谋员工工作要求精确的目标和目的、明确的工作对象和完成期限。“我们希望在3年内减少一半的旷工”，或是“从现在开始的两年内，我们希望充分了解市场细分情况，将我们的生产线数量至少减少1/3”。类似这样的目标能给参谋工作带来生产效率。“处理员工的行为”或是“研究消费者动机”这种含糊的目标则无法做到这点。
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重要的是，每隔3年左右，每个参谋部门都应当坐下来探讨一下：“过去的3年里，你们做出了哪些贡献，给公司带来了真正的变化？”企业、医院或政府部门的参谋工作重点并不在于提高知识，它唯一的存在目的是提高业务员工和整个组织的表现。