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最重要的是，要利用自然减员的方法，减少管理的“层数”。在过去30年里，管理级别比中层管理职位增长得还要快。在一所规模很大的目前正试图减少管理人员的大学里，管理级别比管理职位的增长速度快两倍（而管理职位的增长速度又比学生人数的增长快两倍）。在很多大型企业或研究机构里，都能发现类似，甚或更糟的情况。然而，每多出一个管理级别，就带来更多的僵化，使决策过程变得更慢。信息论里有一条规律：信息的每一次“中转”（也就是多一个“级别”），都会使传递的信息量减半而噪声加倍。管理层次应该比管理人数的增加慢得多，甚至完全不增加。
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这种管理增长的正当理由已经消失，我们不再需要这样做：把一些还没准备好的新手匆匆忙忙地提拔起来，还没等他们在当前的岗位上待够时间、精通业务，就又要再次把他们提拔上去。随着管理者的年龄结构迅速改变——到20世纪90年代，中层管理者的平均年龄将达到40岁以上；而在80年代初，中层管理者大多不过30出头——“一步登天”式的管理者将被有多年工作经验的人所取代。实际上，我们很可能要重新遵循古老的原理，除非人们对新工作已经足够了解，能在没有监督的情况下很快胜任它，否则就不会把他们提升上去。由于下属能够负责对上沟通和自我控制，“管理幅度”有望得到充分扩展。届时，一旦自然减员造成某一管理层次上的空缺，就能顺理成章地废除这一级别。
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精简中层管理的第二条途径是用工作扩大化代替晋升。在过去的30年里，特别是最近10～15年间，我们迫于无奈，只能强调晋升。这是因为，到20世纪60年代时，大多数组织里的高级管理者都年事已高。由于1925～1950年期间的出生率偏低，该时期内雇佣率和晋升率更低，因此高层管理者周围根本没有足够的中层管理者可供替代，更不要说为快速发展提供足够的管理人员了。所以，20世纪60年代以来，只要年轻人稍微显得“有点希望”，就会被立刻提升。
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但在近期以来，上升空间已经被挤满了。比如，在一家大型商业银行里，对于一位有才华而且急于获得提升的31岁的副总裁来说，要是领导他的高级副总裁才38岁，执行副总裁46岁，总裁也才50岁，那他的提升机会能有多大呢？又或者举个大学里的例子，助理主任29岁，主任34岁，教务长45岁，院长46岁，那么这位助理主任的提升机会又能有多大呢？为这些年轻的经理和主管们（以及他们更年轻的下属们）提供满意和成就感的唯一可行途径是，让工作变得更重要、更富挑战性、要求更高、更有自主权，更多地使用职位间的横向调动，而不是晋升，来作为对工作表现出色的奖励。
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20年前，我们在考察管理人员表现的时候会问：“他们为提升做好准备了吗？”而现在我们需要换个问题：“他们为在现有工作中增加更多内容、更多挑战、更多责任做好准备了吗？”
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管理前沿（珍藏版） 第24章 以信息为基础的组织
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在很大程度上，所谓“未来的办公室”仍然还是一种设想，但未来的组织正在迅速变为现实——一种以信息作为主轴和中心支柱的组织结构。很多企业——比如美国的花旗银行、加拿大跨国拖拉机制造商梅西弗格森（Massey-Ferguson），以及日本的一些大型贸易公司——都正忙着围绕信息流改造自己的管理结构。而一旦我们要进入真正的自动化生产——就像通用电气公司在位于宾夕法尼亚州伊利的机车工厂所做的那样——我们就必须对企业的管理结构进行重新构造和设计，使之成为一个以信息为基础的组织。
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一个以信息为基础的组织，其组织结构图看上去和传统的组织并没有什么两样，可是这种组织的行为却大不相同，并且要求其成员也有不一样的行为。
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以信息为基础的组织结构是扁平的，管理级别比传统组织所需要的更少。一家大型跨国制造商围绕信息及信息流重新构建组织结构的时候，发现可以取消7～12级管理层。同样地，在位于日本横滨郊外的日产汽车自动装配工厂，以及在美国伊利的通用电气机车厂里，大多数介于一线监督员和工厂经理之间的传统管理级别都消失了。
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人们发现，这些管理级别，并不是权力级别、决策级别，甚至不是监督的级别，而是中转信息的级别，它们的功能类似电话线路上的信号放大器，收集、放大、重新整理并继续传送信息——这些任务，非人工的“信息系统”能完成得更好。这一点特别适合那些做“协调”工作而非“执行”工作的管理层次——如团队主管、助理或地区销售经理等层次。而那些继续保留在以信息为基础的组织里的管理级别，会发现其工作变得范围更广、要求更高、责任更大。尤其是对自动化工厂的一线管理员而言，更是如此。
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以信息为基础的组织结构，让著名的“管理幅度”原理不再成立。根据这一原理，向上级汇报工作的下级，其人数是严格限制的，最多不超过五六名。它的位置被一条新原理所取代——我称之为“沟通幅度”：向上司汇报工作的下级的人数，只取决于下属是否愿意承担向上、向下、向周围人沟通的责任。它将表明，“控制”就是获取信息的能力。而一套信息系统能比向上司汇报做得更好，提供更迅速、更精确的信息。
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以信息为基础的组织实际上并不需要先进的“信息技术”，它要求的只是愿意去问：谁，在什么时候，在什么地点，需要得到什么样的信息？200多年以前，在印度的英国人没什么高技术，只有羽毛笔，但是他们正确地提出了这些问题，从而造就了世界上最扁平的组织结构，四层管理级别配备了不到1000名英国人——其中大多数是20来岁的年轻人和“中低管理层”——却有效地统治了一个次大陆。
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当一家公司围绕现代信息技术来构建组织时，它必须提出这些问题。这样一来，那些主要职责是传递信息而不是开展业务的管理职位和级别就可以取消。
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然而，与此同时，以信息为基础的组织结构允许，甚至往往是需要，在各个领域中拥有更多不同专业知识的“独奏者”——从技术和调查人员到专门照顾特殊顾客群体的职业服务工作者。比如花旗银行，最近在纽约的总部任命了一位高级副总裁，专门负责为银行重要的日本客户提供服务，满足他们在全球各地的财务需求。这个人显然并不是花旗银行日本分行的“老板”，但他也不是“服务型”的参谋人员。很明显，他是“一线”工作者。他是个“独奏者”，人们希望他像钢琴家独自演奏贝多芬协奏曲那样发挥职能。他，和他周围的“管弦乐队”，也就是银行的其他部分，唯有在双方都知道“乐谱”的情况下才能一同演奏。信息，而不是权力，使得他们能够相互支持和配合。
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自动化制造工厂同样发现自己需要大量质量保证专家。这些人尽管很有资历，但没有级别，他们不在指挥链上。然而，一旦工厂在任何流程中遇到质量问题，他们就要行使“紧急出场”的超级老板的作用。
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以信息为基础的组织系统还允许程度更大的多样性。比如，它可以在同一个公司结构中，既包括主要负责最优化现有情况的纯粹管理单位，也包括负责淘汰现有事物、开创不同未来的创业型单位。
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传统的组织基本上是依赖于命令权的，命令由上而下。而以信息为基础的组织则依赖责任感，信息流是环状的，从上至下，又从下至上。因此，在以信息为基础的组织里，只有每个人和每个单位都为其目标、首要事项、相互关系和沟通承担起自己的责任，组织才能发挥作用。每个人都必须提出问题：公司对我的期望是什么？它希望我做出什么样的表现和贡献？在组织里，谁必须知道和了解我试图做的事，以便我们双方都能完成工作？在组织里，我要依赖谁去获得什么样的信息、知识和专业技能？而谁又要从我这里获得什么样的信息、知识和专业技能？我必须为谁提供支持，又向谁去获取我所需的支持？
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传统的商业组织是按照军队的模式建立的。而以信息为基础的组织，则更类似交响乐队。所有的乐器都按照同一乐谱演奏，但每支乐器演奏的部分不同。它们一同演奏，但几乎很少齐奏。乐队里有很多小提琴，但第一小提琴并不是管乐手的上司，实际上它也不是其他小提琴的上司。同一支管弦乐队，在一个晚上的短短时间内，可以演奏五首曲子，每首曲子的风格、乐谱和独奏部分都截然不同。
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在管弦乐队里，乐谱已经预先发给了乐手和指挥。而在企业里，乐谱要边演奏边写。在以信息为基础的组织里，为了了解乐谱是什么，每个人都必须依照事先同意且明确理解的目标进行管理。目标管理和自我控制，是以信息为基础的组织结构一体化的必要原则。
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