1702291605
1702291606
第四大要求是尽快对福利制度进行改革，使之符合当今劳动力的现实状况。我们要保证受益者从可利用的福利金中获取最多利益。
1702291607
1702291608
不同的人会按不同顺序排列这些要求，但这些要求本身不会有太大的不同。然而，它们会带来完全不同的工资政策，引发极大的争议。
1702291609
1702291610
首先，“工资”的很大一部分需要从固定转为浮动：它需要和效益、利润和生产率挂钩。在发展良好的年份里，可以多发些现金工资，甚至多得多的现金工资；在发展不好的年份里，就少拿些，甚至少拿很多。这或许和传统制度分歧很大，管理层可能会和工会领导者同样激烈地反对这一做法。特别是中层管理者和监督员必然会反对，因为他们最痛恨的就是下属挣得比自己多。但从工会的传统上来说，他们往往认为和生产率、利润挂钩的只是固定工资以上的“奖金”，而完全不能接受在不好的年份削减固定工资的想法。人们根深蒂固地觉得：“因为雇主的效益不佳而惩罚工人的做法是不公平的。”但是现在需要做的是——也是为了工人自身利益——通过浮动工资成本来适应经济的波动，而不是通过失业率。因为在重工业里，通过失业来进行调整似乎不再是“周期性的”和暂时性的，而是结构性的和永久性的。重工业1/3的现金工资——也就是超过美国产业界一般工资水平的那1/3——可以作为浮动工资，随效益好坏而变化（当然，在效益好的年份里，它可以大大超出原来的那1/3）。凡是实行了类似措施的地方，比如克利夫兰的林肯电气公司，工人的收入在长期内都大为提高，就业率也极为稳定。
1702291611
1702291612
其次，为了满足第二个需求，由生产率和利润带来的劳动力收入，可以用来缓和工作岗位减少所造成的后果，为年老的工人提供提前退休的养老金，为中年工人提供重新培训和再安置的资金（30岁以下的年轻工人流动性往往很大，有能力自谋生路）。
1702291613
1702291614
现行福利制度对每个人，不管是年老的还是年轻的，男工还是女工，已婚者还是未婚者，都是一样的。然而我们的劳动力情况差异很大，这就意味着，福利金里的很大一部分都被浪费了：有人估计一美元里就要浪费40多美分。如果已婚夫妇中双方都工作——现在50岁以下的夫妇一般都是这样——那么双方都要缴纳全额健康保险，而将来只有一个人能领取补偿金。妻子，即便是全职工作，一般也不会在一个就业岗位上待足够的时间，因此没有资格领取养老金——然而她除了缴纳全额的社会保险之外，还要缴纳全额的退休基金，但即便她比丈夫活得更久，也拿不回一分钱。可是退休基金和社会保险已经占去她现金收入的1/5以上，并将很快超过1/4！假设还有一个28岁左右的未婚小伙子，在他这个年龄，更好的做法是把15%～20%的收入放进退休金账户里，而不是领取金额较高、扣税也更多的现金工资。这样，等20年之后，这名员工48岁，孩子到了上大学的年龄，他又可以少缴纳一部分退休基金，多拿些现金收入，从而获得更大利益，等等。由于福利统一，完全没有弹性，工会必须为每个人争取每一项福利待遇。工会的每一项收获只能帮助少数成员，而整个行业日益缺乏竞争能力，失业率越来越高，实际上是惩罚了所有人。重工业工人需要的是一种“总薪酬组合方案”——顺便说一句，日本人早就这样做了。每个工时或每个工人的总收入额是固定的，但职工可以在薪酬组合方案中，选择现金收入是多少，福利是多少，并根据个人生活或家庭情况，选择能为其带来最大利益的福利。一旦引入了这种弹性福利制度，员工的满意度，甚至实际收入都会有极大提高；还能大大削减福利支出，有时可以达到1/3以上。
1702291615
1702291616
每当我跟工会领导们讨论这些问题的时候，他们都会点头称是：“你说得完全正确，确实需要这么办。”但他们很快又会加上一句：“但为什么我们要把脖子往这么难、这么新奇的东西里套呢，这不是自找麻烦吗？这跟我们这么多年来对工会会员说的完全不一样。我们拿钱不是为了照顾公司的利益，那是管理层负责的事。”但这其实是对现实的极大误解。重工业企业自有退路可走，它们可以把劳动密集型工作转到第三世界去——从美国的后院墨西哥开始——那里有着丰富的廉价制造业劳动力。它们也可以实行自动化——从技术角度来说，我们现在能够轻而易举地成倍增加自动化速度。但在美国经济的私营部门中，工会活动在近30年来一直稳定地走着下坡路，工会会员在劳动大军中所占比重，已经跌至大批量生产行业工会成立之前的水平——这些工会是在“新政”时期工会化浪潮中诞生的。但在重工业中，并不存在一定要组织工会的自然规律。没有退路的是重工业的劳动者及其工会领导。他们必须采取主动，设计发展工资和福利的新概念、新政策，要不然，他们就要面对工作岗位和工会组织的飞速萎缩甚至完全消失。重工业工会的创始人约翰L.刘易斯曾经说过一句著名的话：“工会领袖的任务就是要照顾工会会员的利益。”工会领导者难道不正应该这么做吗？
1702291617
1702291618
[1983]
1702291619
1702291620
1702291621
1702291622
1702291623
管理前沿（珍藏版） [:1702289401]
1702291624
1702291625
管理前沿（珍藏版）
1702291626
1702291627
1702291628
1702291629
1702291630
管理前沿（珍藏版） 第27章 管理是一门人文学科
1702291631
1702291632
日本人认为，第二次世界大战之后日本经济复兴，并崛起为重要的经济强国，有三名外国人起了重大作用——他们全都是美国人。爱德华兹·戴明（Edwards Deming）教给日本人统计质量管理，并引入了“质量管理小组”。约瑟夫M.朱兰（Joseph M.Juran）告诉他们如何在工厂中组织生产，如何培训和管理工作人员。目前从日本“最新”进口的“最热门的管理发现”——“及时”存货发送系统（日语里叫做“看板”）——是朱兰介绍到日本去的。朱兰为了提高美国在第二次世界大战中的生产效率而提出了这一方法。
1702291633
1702291634
而我就是第三位美国老师。我的贡献，或者说日本人认为我的贡献是，向他们传授了管理和营销知识。我教会他们要把人力看做一种资源而不是成本，因此必须使员工对自己、对集体的目标和生产率担负责任。我教会他们，要使信息沟通发挥效率，必须自上而下地进行。我教会他们组织结构的重要性，以及组织结构必须依据企业战略建立的重要性。我教会他们高层管理是一项职能和责任，而不是一种地位和特权。我还教会他们企业的目标是创造客户，企业是为了市场而存在的。
1702291635
1702291636
这些东西，日本人都可以从我的作品中学到。实际上，他们也是我最热心的读者——从比例上看，我的一些管理著作在日本的销售量比在美国还多。但我在日本的真正影响，是通过我在日本开设的研讨班产生的。从20世纪50年代末到80年代中期，每隔一年，我都会到日本为高层政府官员和企业主管开办为期3～4周的研讨班。然而，我的研讨班能取得这样大的效果，并不完全是因为我在管理方面的知识，而是由于我对日本艺术感兴趣，也熟悉日本历史。
1702291637
1702291638
我的这种兴趣始于1934年，当时我还是伦敦的一个年轻银行经济师，在一个纯属偶然的机会下，参观了一次日本艺术展。这次参观让我对日本艺术着了迷，我问自己：西方现代艺术的最新潮流，从印象派到表现主义，从立体派到抽象派，日本人在几个世纪前就预见到了。那么，在日本的历史、社会和文化中，存在着什么样的因素，能够解释他们这种神奇的能力呢？
1702291639
1702291640
我很快发现自己碰到了一件神秘的事情，一件在很大程度上还无法解释的神秘事情：为什么在所有非西方国家中，只有日本人成功地依靠从西方引入的技术和制度，建立起了一个现代化的国家和一套现代化的经济体制，与此同时又保持着基本的民族个性和完整性呢？乍看起来，日本人在19世纪末做的事，和当时其他国家所做的并没有什么不同。类似保加利亚等巴尔干半岛的新兴王国，南美各个共和国和波斯等地也都大量引入了西方的制度——仿照英国的模式设立议会和海军，以普鲁士为模式设立陆军，以德国为模式设立君主立宪政体、建立政府部门、实行普遍教育，按美国模式设立大学，以法国和德国为原型开办银行，模仿德国、瑞士和法国的法典。但只有在日本，这些从外国“进口”的东西才真正被“吸收”了。而且，它们作为有效的现代制度在日本欣欣向荣地发展，又能为保持日本闭关锁国时的独特、明确的民族个性而服务。
1702291641
1702291642
我总是被日本出人意料的成功所吸引，在我的经验看来，这种成功是理解日本的关键所在。对我来说，1867年日本明治维新后获得的成功，是最出人意料、最独特的。但很快我意识到，这并不是日本第一次取得这样的成就。1200年以前，日本就取得过非常类似的成功，它采纳了当时世界上最先进的中国唐代的制度和宗教，创造出一个完全不同而独特的日本政府、社会、文化、宗教生活和艺术。在其后的历史中，他们还曾以较小的规模重复了若干次这样的成功。我越是研究这个问题，就越是感到迷惑。然而，有一点我越发明确，日本人的成就依赖于一种利用外来工具——不管是社会制度还是物质技术——体现日本价值观和实现日本式目标的独特能力。
1702291643
1702291644
所以，当我初次与日本政府和企业的高层管理者一起工作的时候，我很自然地提出这样的问题：“你们的价值观、传统、文化和信仰，是怎样用于完成现代经济的客观目标及非个人化任务的？又是如何用来驾驭现代技术，取得社会和经济成就的？”在我早期的一些作品里，我曾指出，虽然西方有英国发明的失业保险，它能保障工人的收入，却无法满足工人对心理安全感和社会安全感的需求。我认为，这一需要必须依靠就业保障制度。我进一步指出，这种对安全感的需要，要求把工资、就业政策与家庭生活状况及其需求联系起来。但我在最后还指出，灵活的劳动力成本也是至关重要的。
1702291645
1702291646
这样，由于我了解一些日本历史，我就能够帮助参加研讨班的日本领导者制定出一种制度，把高度的就业保障、高度的劳动力灵活性，以及与家庭状况和需求相适应的工资结构结合起来——这一制度，就是后来西方所知的“终身雇佣制”。这种制度在整整30年里，为日本带来了空前的产业合作与和谐。而就在第二次世界大战以前，日本历史上都充满着激烈的阶级斗争和血腥的工人反抗。同样地，我在研讨班里讲授的“市场营销概念”能被日本人“吸收”，必定是因为营销能够作为一种技术，移植到注重人际关系的传统儒家伦理中。向客户销售，能够创造出一种“关系”，并承担由此而来的永久性义务。而在“市场营销”的发源地美国，它还处于宣传阶段，尚未得以实践。
1702291647
1702291648
最近，经常有人要我解释日本成功的原因，特别是同近年来表现明显不佳的美国企业做比较。造成这种差异的原因，并不是像人们普遍相信的那样，日本人没有利润观念，或日本企业的利润率较低。这纯粹是种荒唐的说法。实际上，根据资本成本来测算——这是测量企业是否有足够利润的唯一可行办法——在过去10～15年里，日本大型企业通常比同类的美国公司赚得多。而这又是日本人能够对其产品的全球性销售进行投资的主要原因。此外，与西方政府的行为截然相反，日本政府，特别是权力极大的通商产业省（通产省），一直不断推动企业提高利润率，以便有足够的资金投入未来——用于提供工作岗位、进行调研、开发新产品、开拓市场。
1702291649
1702291650
日本企业取得成功的第一个主要原因是，日本的管理者并不是从预期利润，也就是设想中的财务目标出发的，而是从企业目标，特别是市场目标着手的。他们一开始就会问：“我们需要多少市场份额才能掌握领导地位？”“为了达到这个目的，我们需要什么样的新产品？”“我们需要花多少钱来培训和发展人手、建立销售网络、提供必要的服务？”之后他们才会问：“为了实现这些企业目标，我们必须获得多高的利润？”由此得出的“利润要求”，往往比西方人的“利润目标”高得多。
1702291651
1702291652
第二个原因是，日本企业接受了他们原来觉得很奇怪的一条原则——这或许是我二三十年以前开办管理研讨班的一个长期结果。他们接受了我的观点，也就是企业的终极目的不在于“赚钱”。赚钱只是生存的必需品，也是企业绩效的一种结果及其测量办法。但赚钱本身并不是绩效。我在前面提到过，企业的目的在于创造客户并满足客户。这就是绩效，也是企业赚钱的最终目的。管理者作为组织的领导者、决策者、价值观的制定者，其工作和职能就是让人们发挥出生产力，以便引导个人的技能、期待和信念去实现共同的绩效。实际上，这也是组织的目标及其存在的根本理由。
1702291653
1702291654
这些就是30多年前，戴明、朱兰和我试图教给日本人的东西。在那时，美国的每一本管理教材都在讲授同样的内容，然而日本人从那以来就一直在实践它们。