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这种觉醒开启的时候，关键的一点是人们也能够“看到”未来可能是不同的，以免他们要么被新认识所麻痹，要么以保持原有系统本质的方式行动。这里的“观察未来”，我并不是说只是在智力层面上让他们确信某些事情能够变化。我们都知道大家可能只会点点头，然后却径直回去继续按旧有的方式行事。确切地说，第三种层次的“观察”能够揭示、开启我们最深层次的承诺。打开意志是三种变迁中最难用抽象的词语解释的，但是如果换到具体的情境当中，其可能会变得非常有力且不言自明。对20年前的南非而言，我相信打开意志出现在当白人和黑人发现自己热爱的是他们的国家本身，而不是政府或已建立的系统的时候。我初次听到这种观点是在和南非白人的交谈中，我很吃惊他们称自己为“非洲人”，他们感到和那片土地、那个地方以及那个国家的人民深深相连。这种深深的联系感也存在于绝大多数南非黑人当中。我确实相信崭新的南非是借由这种共同的联系缔结而成的，是借由这种深切的感受缔结而成的：即创造一个未来能够生存和兴旺的国家是一项神圣的义务，要一起努力才能完成。
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打开意志经常体现在“这是我（或我们）必须做的事情，虽然‘怎么做’还很不清楚”的感觉中。我经常听到人们说，“我不能不做这件事。”就像我们的同事约瑟夫·贾沃斯基（Joseph Jaworski）所说的，“我们臣服于”这种承诺。我曾经很多次听到，人们在没有理解打开思维和心灵的情况下，提出所谓的“认清召唤”的说法，这其实和约瑟夫的说法很相似。但是，当回应“召唤”而没有打开思维和心灵时，承诺就会轻易地变成狂热的执着，而创造的过程也会变成扭曲的毅力练习。U 型理论的一个关键特征就是把所有三种“打开”，即思维、心灵和意志，结合为一个不可分割的整体。
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当所有三种“打开”出现时，学习的本质就发生了深刻的改变。实际上所有著名的学习理论都侧重于向过去学习，向已经发生的一切学习。虽然这种类型的学习一贯重要，但当我们进入与过去迥然不同的未来时，只进行此类学习是远远不够的。那时，第二种尚未广为人知的学习必须开始发挥效用。这就是夏莫所论述的“向正在生成的未来学习”。向未来学习对创新至关重要，需要具有直觉，需要接受高度的模糊性、不确定性以及勇于失败的精神。我们要敞开心灵，接受过去不敢想象的事物并且要尝试不可能的事情。虽然也会有担心和风险，但是只要想到一些重要的事物正在生成，将会带来真正的改变，而我们自己是其中一部分的时候，所有的一切都变得值得了。
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最后一点，U 型理论及其方法论与领导力的本质有很大联系，尤其是当我们身处充满巨大动荡和系统变革的时代。这种领导力不仅来自“高层”，而且来自所有层次，因为重大的创新要以不同的方式做事，而不是仅仅谈论新的想法。这种领导力产生于能够放弃固有的想法、行为甚至身份的人们和团体。最为重要的是，当人们开始和真正的自我深度联结，和他们在创造现实、认识未来（该未来体现了他们最关心的问题）的过程中所扮演的角色深度联结时，这种领导力就出现了。
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这些思想是 U 型理论的重要元素，但它们不仅仅是理论，它们还来自基于“U 型理论”的广泛实践经验。贯穿后续各章的是商界、卫生保健和教育行业长期变革的故事和反思。例如，我看到的最大的系统变革项目是可持续食品实验室（Sustainable Food Lab），现在已经有50多家企业、非政府和政府组织一起合作，来应对拉动全球食品系统“竞次”的力量并共同创造替代性的、可持续的食品系统。阅读本书你还将发现一些卫生保健、教育和商业创新的其他项目例证。虽然实践U 型理论的窍门还处在萌芽阶段，但这些项目清楚地表明U型理论的原则可以转化为实践，一旦转化成功，这些原则会释放出巨大能量，将会改变之前对很多人来说不可改变的社会系统。
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当今世界出现了很多令人鼓舞的系统变革提案，但这些提案在很大程度上缺乏开发集体智慧的能力，以应对多元化背景、涵盖多样化组织和行动成员，尤其在面对多部门、多重利益相关者的挑战时更是如此。面对这样的挑战你会怎么做呢？U型理论表明转移社会场域的基本程序适用于所有层次，从团队到组织再到大的社会系统甚至全球系统。这些程序可见于本书第18章的总结。我认为这些原则不是“结束语”，而是一项特别的协议，我们当中很多人致力于积极打造关于真实领导力的社会技术，这一协议号召这样的人踊跃参与进来。
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最后我还想和读者说明一下。这本书不同寻常，理论和方法并重。虽然很多学术书籍详细说明了理论，但通常代表理论作者的思想而非理论的实践体验。另一方面，多数管理书籍充满了实践思想的声明，却很少提及这些思想的出处——我们只能假设多数实践者明显忙于解决问题而没有兴趣进行严肃思考。后面奥托 ·夏莫和我们分享了他的个人经历，也谈到了他的盲点。他鼓励我们观察每个人自身所面临的问题，学会认清这些问题产生于我们的思考和行为方式的系统盲点。如果真是这样，基于同样的心智模型和运行方式的新工具、新技能不可能带来很多真正的变革。正如夏莫所述，我们需要其他替代方法继续前行，U 型理论就是其中之一。
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整合理论和方法对读者提出了很高的要求，这无疑也是此类书籍比较罕见的原因。这类书籍要求我们不仅要开放胸襟接纳具有挑战性的智力旅行，还要愿意在实践中检验理论、形成批判性的理解。虽然有很多书籍也提出了新的思想挑战，但仍继续“下载”未经检验的假设和信条。真正的问题在于实践——在于身体力行，而不仅仅在于思考。因此你要做好思想准备，若想真正从这本书中获益，你必须准备好开始你自己感知（Sensing）、自然流现（Presencing）[1]和觉醒的旅行。
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从这个意义上讲，这本书所面对的读者应该是那些被我在麻省理工学院的同事唐纳德·舍恩（Donald Schön）称为“反思的实践者”的人们，包括那些异常关注实践结果、不满于自我现在的能力而又无法依靠过去习惯解决问题的经理、主管、团队领导、政府官员和社区的组织者们，以及勇于挑战自我假设、聆听自己心灵内部最深处声音的务实而投入的人们。因为只有通过这种聆听，我们才能开启创造新世界的集体能力。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293085]
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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让思维穿越未来
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中共中央党校《学习时报》副总编辑，博士生导师，教授 钟国兴
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在认识奥托先生之前，也是在了解他的U型理论之前，佳通集团执行董事林美金女士就不止一次和我说：麻省理工学院的奥托教授的理论和你的“升级才能生存”以及“找点”理论是异曲同工的，都是致力于改变人的思维方式。果然，2013年6月奥托先生到中央党校来和我探讨学习型组织问题，我们可谓“三见如故”——此前曾经在两个场合见面但未及深谈。来访时我们介绍了各自的观点，惊讶地发现竟是如此“志同道合”，大有知音难得之感。记得当时我打了一个比方说，我们其实是在两个方向同时挖一个山洞，打通了才发现做的是同一件事情。这次快乐的交谈之后，奥托先生立即请人转达邀我为他的这本书写序之意，我当然欣然接受。
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另外为这本书作序的，是我的朋友彼得·圣吉，也就是《第五项修炼》的作者，世界学习型组织的倡导者。正是数年前彼得向我介绍了林美金女士，后来彼得又托付林女士介绍了奥托先生。近年在中国的若干场合，彼得和奥托都是一起出现的，我的理解是因为他们的理论互相印证、互相支持，而且较为年轻的奥托先生的理论具体而深入，他可以和彼得进一步擎起学习型组织的旗帜。
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近两年，我相继接待了多位来和我探讨问题的美国学者，他们也都大名鼎鼎。比较这些学者就很容易发现，奥托这位出生在德国、发展在美国的学者有其与众不同的特点：他一方面具有德国人的深邃与严谨，另一方面又具有美国人的感知与开阔，而且他把这两个方面，甚至可以说两个极端，很好地结合在一起。正是这种结合，形成了他独有的理论和学术风格。
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当今时代，社会各个方面疾速变化，问题纷纭复杂，任何一个组织、个人都面临如何应对未来的问题。关注这样的问题，关注这样的问题和人类整体命运的关系，是当今世界学者的使命。但是经过比较我发现，中国的学者更多地关注当前的问题和官方的说法，甚至去重复和诠释无多少价值的套话，而我接触的欧美一流学者无不深切关注上述大问题，奥托就是其中之一。关注问题的层次，决定了学术和学者的层次。中国如果要出理论和学术大家，学者非去关注大问题不可，否则我们的学术界就会充满“小家子气”，加上过度地关注金钱，就会非常俗气。小家子气和俗气加在一起，我们的学术界如何才能担当这个国家和世界赋予的使命，如何才能在国人面前和世界学者面前挺起脊梁？那么，如何摆脱掉俗气呢？可以看看奥托的这本《U型理论》，看看人家关注的是什么问题。
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作为中国的作序者，我想我应该对这本书作一个简单的导读。
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奥托这本书说了什么？奥托首先关注的是这个时代的重大问题，即现代性危机、发展不可持续和新兴复杂性的根本挑战等，因此他是放眼人类社会的未来去思考各种组织应该如何学习的问题。他说我们以往的学习只是关注过去，学习过去的经验和知识，而在现在的信息化、全球化和高新技术时代，我们的注意力必须放在未来上，“向正在生成的未来学习”，以应对复杂性的前所未有的挑战。因此我们的思维方式要随之转变。如果不完成这种转变，我们就无法赢得未来，只能面对未来的问题而陷入被动。
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有趣的是，奥托这本书是从自己小时候的一次遭遇开头的，给读者首先讲述了一场令其家产荡然无存的大火。这场大火让他惊呆了，但同时却也让他的思维时空发生了转变，如同涅槃。他说每个人的思维都有盲点，“盲点，指的是通常被我们忽略的一部分认知，是个人或社会体系运作的内在发源地或源头”。这场大火让他直悟了平时忽略的盲点。他认为，我们对问题往往只关注现在的状况，而经常忽略其根本。这是一个严重的问题，我们必须从眼前的问题中跳出来，回到源头，回到问题之根上。
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当然回到源头是为了更好地关注未来，要有“对正在生成的未来的模式的觉知”。“正在生成的未来的模式”这个词稍微有些令中国读者费解，其实大体相当于我们常讲的“新生事物萌芽”。他认为向过去学习只是“下载”前人已有的思维模式，因为被锁定在这种模式里面，所以我们无法进入创造状态。
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怎样才能从这种不断“下载”的思维模式中脱离出来？奥托给出的办法是搁置你原有的习惯性思维，他将这种搁置称之为“思维暂悬”。然后，奥托给出了三件创造性的工具：打开思维、打开心灵、打开意志，“我建议开发一种新型的领导技术，该技术建立在打开思维、打开心灵和打开意志——我们每个人都有的‘三器’上。我们不仅要在个人层面上，同时还要在集体层面上培养这些能力”。
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值得注意的是，奥拓特别强调人的“注意力结构”是在“注意力场域”中形成的。所谓注意力场域，并不仅仅指你在关注什么，而是指你如此这般关注，是被背后什么样的一系列因素及其关系所左右和塑造的。因此要改变注意力结构，就要从原来的“场域”（大体指整体环境和情境）中跳出来，跨越其边界进入到新的“场域”里面。那么作为领导者应该怎么办呢？“高绩效组织如果想取得进一步发展，领导者就必须把注意力的焦点从过程转移到‘空白画布’上。他们必须帮助人们接近激发灵感、直觉、想象力的源头。就像站在‘空白画布’之前的艺术家们一样，当今商业环境中的领导者必须具备能力改变组织，使其员工在个人和集体层面上都能感知并清楚地描述正在生成的未来。”
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沿着“注意力结构”的问题，奥托指出当今世界的各种组织机构往往存在导致注意力缺陷的盲点，他认为机构的盲点同时包括领导力和结构两个方面：“从结构观点看，盲点涉及一个事实，即大多数机构发展的关键问题在组织层面无法得到解决。今天的组织往往过于庞大，以至于无法处理可以在本地得到更好解决的小问题；或者过于微小，以至于不能恰当地解决必须在价值创造的大生态系统中考虑的大问题。”他进一步指出：“出现这种情况意味着缺失了‘跨界的场所’，在这样的场所里，我们能够在所有关键的利益相关者中进行建设性的对话，包括供应链成员、顾客、社区、投资商、创新者以及现有系统中那些边缘化和没有发言权的利益相关者。这就是当今机构的盲点。”这段话使我们很容易想到杰克·韦尔奇的“无边界组织”，奥托显然继承了韦尔奇的理念，并试图进一步从系统的角度，把各个组织的利益相关者的意见和智力作为资源而加以整合和开发。奥托认为从整个社会看，诸多问题得不到有效解决，原因在于“社会的盲点表现为缺乏能够有意识地、从想要生成的未来运作的跨界行动团体。我们看到的只是特殊利益群体，和三种试图用单一方式解决当今问题的原教旨主义。这个盲点还妨碍我们把问题列表视为一个整体”。也就是说，跨越利益和组织的边界，共同研讨和解决问题，是组织、社会乃至世界和谐的出路，只有这样才能创造新的世界。