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纵观全球，我们共同创造着没人想要的结果（包括副作用），而关键的决策者也不觉得能够对改变事态的发展方向起到多大作用。他们觉得就像我们一样，身陷一场“逐底竞争”。同样的问题导致了巨大的体制性失败：目前所存在的思考、对话和制度化的集体模式已经流传了几个世纪，而我们尚没有学会如何塑造、调整和改变这些模式，使其能够适应当今的现实情况。
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我们看到的腐朽和摇摇欲坠的社会结构，无论是本地的、区域的还是全球的，都建立在两种不同的来源上，亦即两种不同的思考和运行的结构或方式：前现代的传统式和现代的工业式。两者在过去曾经很成功，但在当今时代都已开始解体和崩溃。
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这种解体和深化转型过程的一个标志是原教旨主义运动（fundamentalist movements）在西方和非西方国家的兴起。原教旨主义者说：“看，现代西方唯物主义行不通。它带走了我们的尊严、我们的生计和我们的灵魂，所以我们还是回到旧的秩序去吧。”
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这种反应是可以理解的，因为它涉及两个当今社会腐朽的典型特征，和平研究者约翰·加尔通（Johan Galtung）称这两个特征为“失范”（anomie），规范和价值观的缺失；以及“失构”（antomie），社会结构的崩溃。随之而来的文化和结构的缺失导致了暴力、仇恨、恐怖主义和内战的爆发，同时还伴有南北半球的自然灾害。正如瓦茨拉夫·哈维尔所述，好像某种事物正在自我消退和耗尽。
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那么正在从废墟中诞生的又是什么呢？我们如何才能应对这些改变呢？如我所见，正在崛起的是一种新形式的存在和力量，自发地成形于小型团体或社会网络。这是一种不同层级的联结, 以一种不同的方式与对方同在当下, 感受正在生成的未来。当这些团体真正开始借由一个未来的可能性运作时，他们便向着不同于以往的社会领域进发。这些都能够通过思考、谈话和集体行动的不同质量体现出来。当这种变化发生时，人们就能够接触到创造力以及感知的深层次源头，并且超越过去的模式，感受到自己真实的力量、真我的力量。我将这种变化称为“社会场域” （social field） 的变迁，因为“社会场域”这个词表明了场内的人互相联系、谈话、思考和行动时所创造的联系总体和类型。
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一旦一个团体在这个场域运作成功，下一次的运作将会变得更加容易。这就好像生成了一条持久的纽带，虽然看不见，但却是成员之间共有的。当新成员加入团体时，该纽带依然能保持平稳连贯。本书后续的章节将阐释当这种变迁出现时会发生的情况，以及改变是如何以截然不同的方式表现出来的。
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社会场域的变迁不仅是一个值得纪念的时刻，还会衍生出一系列良性结果，包括个人能量和觉察的提升、持续深化自我真实性和对当下的亲身感知、方向感更加明确，同时会在职业生涯和个人生活方面带来显著的成就。
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当对危机的讨论和时代的呼唤徐徐展开时，可以听到三种截然不同的立场：
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◎ 复古运动（Retromovement）活动家：“让我们回到过去的秩序吧。”一些复古运动有原教旨主义倾向，但并非全部如此。复古运动的立场通常都伴随着古老宗教的复兴以及基于信仰的灵性。
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◎ 现状捍卫者：“继续前进就可以了。集中精力做更多相同的事情，在摸索中前进，过去怎么做，现在还怎么做。”这种立场基于现代科学唯物主义的主流观点。
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◎ 个人和集体转型的倡导者：“难道就没有办法打破过去的模式，让我们与未来的最高可能性保持步调一致，并从那里开始吗？”
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我个人认为当今的世界形势需要第三种变迁，而这种变迁在很多方面已经开始发生。我们需要放弃制度化集体行为的旧机制，以便和未来的最高可能性会合接轨。
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这本书及与其相关的一切活动和研究的目的，在于描绘一种能够带来社会转型变革的技术，使得社会各个领域（包括我们个人生活领域）的领导者们，能够应对现存的挑战。为了应对自如，领导者必须掌握如何基于未来最高的可能性来采取行动，而不是陷于过去的经验模式中。在此要说明的是，当我使用“领导者”这个词时，是指所有致力于带来变革或塑造未来的人们，而并不涉及他们在体制结构中的正式职位。本书的目标读者是公司、政府、非营利组织以及社会团体的领导者和活动家们。这些创造者和大师级实践者时时触动着我，令我思索他们是如何基于深层次过程（我称为“U型过程”）展开行动的。这个过程引领着我们去迎接正在生成的可能性，并允许我们按照这种可能性实施运作，而不仅仅是简单地反映过去的经验或对其做出反应。但是为了做到这点，我们首先必须明确在领导力和日常生活中存在着一个巨大的盲点。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293089]
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盲点
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盲点是我们内部或周围的注意力和意愿的发源地，是我们行事的源头。盲点之所以“盲”，原因在于它是社会场域以及我们每天生活互动中看不见的那一部分。
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这个社会场域里不可见的部分是关于场域的源头的, 社会场域里一切的发展、变化都从源头而来。我们可以将其比作如何看待艺术家的作品，至少有三种可能的视角：
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◎ 可以聚焦于由创造性过程产生的作品。
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◎ 可以聚焦于绘画的过程。
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◎ 可以观察站在空白画布前的艺术家。
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换言之，我们可以在艺术作品的创作过程后（作品）、创作过程中（过程）或者创作过程前（空白画布或源头）来观察艺术作品。
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以此类推，我们同样可以从三个不同的角度看待领导力（见图 0—1）。第一，我们可以观察领导者做什么（what）。从这个角度出发的书籍已经出版了很多。第二，我们可以观察领导者们如何做（how），即领导的过程。这已经是我们在管理和领导学研究领域讨论了15年或20年的话题了。我们从过程的角度对经理和管理者就各个方面和各个职能区域进行了分析，产生了许多有益的见解。但是我们从来没有基于第三种视角，或者说是空白画布视角系统地看待领导者的工作，我们还没有提出这样的问题：“领导者实际操作的源头是什么?”
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我第一次开始注意这个盲点，是在和汉诺威保险公司（Hanover Insurance）前任首席执行官比尔·奥布赖恩（Bill O’Brien）交谈的过程中。他告诉我，多年来他一直实施组织学习项目、推进公司变革，得到的最大感悟是：“一项干预措施的成功取决于干预者的‘内在状态’（interior condition）。”
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这一发现引起了我的共鸣。比尔让我明白重要的不仅是领导者的行为和做事方法，更是他们的“内在状态”，即他们所有行为的内在起源。