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为了做到这点，我们就“创新”这一话题采访了实践者和思想领袖们，其中包括达菲研究所（Santa Fe Institute）经济学项目的创始领导布莱恩·亚瑟（Brian Arthur），他因通晓高科技市场方面的开创性贡献而闻名。当我和约瑟夫走向位于加利福尼亚帕洛阿尔托市（Palo Alto）的施乐帕克研究中心（Xerox PARC）大楼时，我情不自禁地想起了所有发源于这个地方的革命性创造。20 世纪 70 年代至今，施乐帕克研究中心一直被认为是最具创造力的研发团队之一。地球上几乎每一台台式电脑上，都能看到这个中心发明的麦金塔（Macintosh）图形用户界面；该中心还发明了鼠标等不计其数的核心思想和技术，被包括苹果计算机和 Adobe 系统之类的成功公司所使用。然而具有讽刺意味的是，所有这些发明和突破都没有被该中心的母公司施乐资本化。施乐的主要精力都用于如何经营这家曾经辉煌一时的复印机公司，相反，这些思想被其他组织和人员获得并进一步开发。
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亚瑟会见了我们，并随即开始谈论当今商业世界不断变化的经济基础。“你知道，”亚瑟说，“真正的力量源于认识到正在生成的模式，并顺其道而行。”他接着讨论了两种不同层次的认知：“大多数都是常态意识范围内的普通认知类型；但是，还有一个更深的层次，它超越了‘理解’（understanding），我称之为‘觉知’（knowing）。”
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“设想一下，”他说，“硅谷的某公司突然邀我解决某个问题——不是真实的问题，而是一个复杂动态的情况要我去搞清楚。我会观察、观察、再观察，然后只是静修和反思。如果幸运的话，我将会触及内心深处的某些地方，让‘觉知’涌现出来。”他继续说，“你等待再等待，让你的体验自动萌发呈现出适当的结果。从某种意义上讲，这不是要你做决定，要做的事会自然清晰地呈现出来。你不能操之过急。这个过程在很大程度上取决于你真正的意图和你的为人。其中也有很多管理方面可以借鉴的地方。基本上我想说明的就是，真正起作用的是你内心的源头所在。”
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这些洞见深深印证了我们从其他很多领域和行业的领导者那里听到的话。领导者需要应对他们的盲点，并转变他们行动的内在来源。
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亚瑟请我们想象一下，假如苹果计算机公司决定从百事可乐公司雇用一位首席执行官，会发生什么情况？那位领导会带来他的一种认知：“降低成本、提高质量” 等类似的口号。这肯定行不通。但是现在想象一下史蒂夫·乔布斯来了——他能让自己置身困境的迷雾之外并以全新的方式进行思考。“他回到苹果公司时，互联网刚刚诞生。没有人知道那意味着什么。但现在再看看：他让苹果公司焕然重生。”顶尖的科学家们做的也是同样的事，亚瑟继续说道：“优秀但并非顶尖的科学家，能够遵循现有的框架并套用于某些情况。而顶尖的科学家可能只是坐下来放松，让合适的结构自发地形成。据我观察，他们的智商并不比优秀的科学家高，但是他们拥有这种觉知的能力，而这正是两者的差别所在。”
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这种“另类的觉知”在中国和日本的艺术家当中也屡见不鲜。亚瑟说：“他们整个星期都坐在挂着灯笼的窗台上，只是凝神眺望，然后突然之间，他们会说‘哦’，并迅速完成画作。”
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在回来的路上，我们意识到和亚瑟的谈话给我们带来了两个原则性洞见。第一，认知的类型是有区别的：分为常规型（下载式心智框架） 和深层次的觉知。第二，为了激活深层次觉知，必须经历类似于亚瑟提到的例子中的三个步骤：深入观察、联结到想要生成的事物、立即采取行动。很明显这次谈话与我早些时候关于 U 型理论的研究十分契合。所以，我在纸上画了一个 U 型图（见图 2—3），把和亚瑟谈话的关键要点描绘在上面，递给约瑟夫看。
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我们意识到自己可能发现了非常重要的理念。接下来，我们就紧锣密鼓地将这个理论详细阐明、结晶并且进行提炼。我和约瑟夫在这些问题上的合作已经教会了我很多关于如何从觉知的深层源头展开行动的技巧。他在《同步性》（Synchronicity）这本书里分享了自己的人生故事，是一本关于个人如何接近创造力源头的很好的说明。出现在我脑海中的下一个问题是：团队、组织或机构要具备什么条件才能在相似的水平上运行呢？寻找这个问题的答案成了我们接下来的追求。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293101]
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认知科学的盲点
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这次访谈之后，我通过 U 型图和很多人分享了布莱恩·亚瑟关于创新力与变革的三个步骤。当他们遵循“观察、静修和反思、立即行动”的模式而行时，很多人会说：“我知道这个模式。我见过创新高手们这样做过，我自己创造力爆发的瞬间也感受到了这个过程。”但是当我接着问他们：“很好，那你现在所处的环境和组织当中的实际工作和生活状态是什么样呢？”他们的回答却通常都是：“不像这样，是另一回事，现在的状态更像你说的下载。”令人迷惑不解的正是这点，虽然绝大多数人知道这个创造力的深层内在，但是在日常的工作和生活当中，尤其是在大型机构的环境之中，我们却不能触及这个内在。我们仍然被锁在下载的陈旧模式里。为什么？我认为通往这个深层领域之所以困难，是因为缺少一张指引更加详细的地图。仅有三个步骤是不够的。我们需要的地图会标明每个步骤之间各种典型界点（thresholds）和深藏的部分，以及可能使“观察、观察”这个步骤碰壁的绊脚石。这张更加详细的地图应该是什么样子呢？
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带着这个问题，我去巴黎与著名的认知科学家弗朗西斯科·瓦瑞拉做访谈。当时我正在进行一项由麦肯锡公司的迈克尔·荣（Michael Jung）主持的类似研究项目。1996 年，当我第一次见到瓦瑞拉时，他给我讲解了认知研究中的盲点问题。“需要一种方法来探索体验品质的最基本核心。换言之，问题不是我们对大脑和生物学了解得不够多，而是我们对体验了解得不充分……西方的系统方法存在一个盲点，每个人都认为自己了解体验，但我认为我们不了解。”
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2000 年 1 月，当我坐在瓦瑞拉的办公室里时，我根本没有想到那是我们最后一次见面。当代最杰出、最有前途的认知科学家之一瓦瑞拉于 2001 年去世。我们那次谈话中，他解释说，他现在的工作需要对“方法”进行三角测量：心理学的内省、现象学以及冥思练习（contemplative practices）。“它们的共同点是什么？人类所共有的是什么？”瓦瑞拉沉思着，“19世纪 80 年代的德国人能够进行创造性内省，公元前 5 世纪或公元前4 世纪释迦牟尼佛祖的继承者能够创造出‘止禅’（samatha）来进行冥思，或者胡塞尔这样的人能够创造一套全新的现象学思想学派。这三项关于人类体验的实用学问有什么共通之处呢？”
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“关键在于你怎样才能悟道。”瓦瑞拉三年间一直忙于写作一本名为《悟道》（On Becoming Aware）的书。在书中，他提问道：“能够将这个核心过程作为一种能力来培养吗？”“从这三项传统实践中可知，你首先必须辨别纯粹的第一人称的观点，和介于第一人称和第二人称之间的独特视角。然后我们回到第一人称角度来看，悟道可分为三个阶段：暂悬（suspension）、转向（redirection）和放下（letting-go）。”
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║U 型图左侧的三个阶段║
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这是每个人凭直觉都能知道的，他说：“但是，就像一个赛跑者想要成为马拉松运动员必须经过训练一样，理解和掌握这个过程也需要学习和指导。”我们一起过了一遍这三个阶段。瓦瑞拉解释说：“暂悬是暂停或搁置习惯的模式。在佛教的冥想中，你坐在蒲团上，升华到习惯行为的上一层，从一个更空灵的视角观察世界。”我们接着讨论有很多人坐着冥想却说什么都没有感觉到。为什么呢？“因为要点就是在暂悬之后，你必须忍受什么都没有发生的状况。为此，暂悬是一个非常微妙的步骤，能够坚持下来是关键。”
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他接着解释了第二和第三个阶段：转向和放下。转向就是把你的注意力从“外部”重新引向“内部”，使其转向心智过程的源头，而不再是客观事物本身。他还告诫说放下需要轻缓。就像他和纳塔莉·德普拉（Natalie Depraz）以及皮埃尔沃姆斯基（Pierre Vermersch）共同在书中所写道的，放下意味着“接受我们的体验”。
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令我印象深刻的是，瓦瑞拉所描述的转换注意力质量的三个阶段，或称为三个转折点，和我在团队里的经历十分吻合。瓦瑞拉谈论的是在我们悟道的过程中会陆续展开的注意力结构中深藏的部分：暂悬习惯性评判；把感知客观事物的注意力重新引向共同创造事物的过程；最后，通过放下旧有身份和意图来改变注意力的品质，允许新事物以正在生成的未来这一身份和目的自然涌现。
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走出瓦瑞拉的办公室，我知道自己已经收到了一份礼物。现在需要弄清的是如何打开装礼物的盒子。像其他辅引师 （facilitators） 一样，当我在团队过程和研讨会中设法引导人们通过转折点进而接近创造力深层次源头时，曾经多次看到这些深藏的部分。首先，你要帮助团队成员暂悬评判，以看清他们自己面对的客观现实，包括基本数据和事实。然后，你帮助他们把注意力从事物转向到过程上来，目的是帮助他们从一个更好的角度看待系统，观察自己的行动如何有助于解决问题。就是在这点上，人们开始明白自己也是问题的一部分，开始明白最初好像是纯粹由外力造成的模式其实是他们共同造成的。于是，如果幸运的话，你可以把他们带到沉静的深处。在那里，他们会放下旧有的一切，并开始和他们的更高层次意愿进行联结。我顿时明白该如何把这些深藏部分绘制进 U 型图中了（见图 2—4）。
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但我觉得还有其他更多问题。如果瓦瑞拉“悟道”的核心过程阐明了沿着 U 型曲线一侧下行的旅程，那旅程的另一半呢？右半侧上行的那部分是什么呢？在我看来，大多数认知和专注力的研究人员、教育者和培育者都把精力主要集中在“开启的过程”——U 的左侧，而很少或完全没有注意到当我们进入 U 的右半边所发生的集体创造的过程。就像每位实践者、创新者和领导者所知道的那样，一定有一个集体创造的过程发生在 U 的右半侧，那是一个完全不同的维度，关系到有意识地把新的启发变成现实。那么，新的启发是如何具化的呢？又是如何成形的呢？
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293102]
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领导力的内部领域
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║绘制 U 型图的右半边║