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图 3—1 显示了应对变革的 4 个层次。层次 1 是反应，即基于现有的习惯和常规方式来回应；层次 2 是重设，即改变潜在的结构和过程；层次 3 是重构，即改变潜在的思维模式。在当今组织和机构中，绝大部分时间和资源都花在了层次 1 和层次 2 上，忙于应付问题和重组结构及过程。虽然在某些情况下这种应对的方式是恰当的，但在其他情况下却不尽然。研究结果表明，20 世纪 90 年代，大约 70% 的商业再策划项目以失败而告终。为什么呢？因为再策划通常只是在前两个层面上运行，参与其中的人员没有对问题进行深入的重新思考或“重构”。
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相形之下，组织学习方法用于管理变革的方式不应该只针对前两个层次，还应包括第三个，即对所面临问题中最基本的个人主观臆断进行重新思考和重构。按照克里斯·阿吉里斯和唐·舍恩提出的术语，我们可以将层次 2 称为单环学习，层次 3 称为双环学习。单环学习意味着我们要反思自己的行动；双环学习则更进一步，包括对行为背后隐藏的、深层次的假设的反思。
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迄今为止，组织学习一直主要关注如何基于单环学习、双环学习以及过去的经验来建立、培育和维持学习的过程。有很多优秀的例证、研究和书籍展示了如何将这些学习过程付诸实践。今天我们已经掌握了很多具体技术，用于建立支持和培育如图3—1 中层次 2 和层次 3所示的学习过程的环境。
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但是，在和来自不同行业和文化的公司的合作过程中，我发现很多领导团队正在面临一些更高层次的挑战，这些挑战仅靠反思过去无法得到解决。很多公司都拼尽全力想在当今这种史无前例的动荡、复杂和多变的全球环境中获得成功，这些公司的高管们认识到只是反思过去的经验不足以帮助他们弄清下一步该如何行动。通过观察这些领导团队分析和应对这些挑战的过程，我们逐渐摸清了学习和觉知的第 4 个层次：向正在生成的未来学习（见图 3—1）。我把这个层次称为“自然流现”，因为它包含了觉察和体验当下的这样一种特别的方式。自然流现标示了个人和集体直接与其最高未来潜能相联结的能力。当这种能力得以实现的时候，这些个人与集体就可以开始基于更有生成力和更加真实的当下存在来展开行动。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293105]
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我们集体行为的源头是什么
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我于1994 年第一次见到迈克尔·荣时，他是麦肯锡公司维也纳办事处的首席代表，同时也是一项世界范围内领导力研究课题的负责人。在慕尼黑，我们就领导和组织进行了发人深省的谈话。谈话结束时，荣问我是否有兴趣进行一项全球项目，就领导力、组织和战略等话题采访世界领先的思想家。“所有访谈都将公开。你可以把这些访谈用于你的博士后研究，我可以把它们用于我在麦肯锡的工作当中。而且，其他任何感兴趣的人都可以从一个网站上下载相关内容。我们希望人们可以通过这些访谈激发思想和创造力。”
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我当然感兴趣，所以回到波士顿之后就邀请了几个人来帮忙献计献策，几天内我们就列出了一份我们认为最有兴趣和最富创造力的思想领袖的人员名单，包括学术泰斗、企业精英、发明家、科学家、教育家、艺术家以及其他很多人。
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我首先进行采访的人之一是彼得·圣吉，那时他是麻省理工学院组织学习中心的负责人。圣吉的书《第五项修炼》（The Fifth Discipline）是我当初加入该中心的主要原因之一。我以惯常的方式开始了访谈，问道：“您的工作想要解决什么潜在问题呢？”
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圣吉说他最大的兴趣在于人类系统的有意识进化。他接着讲述了最近和瑞典物理学家及全球性环境组织——“自然阶梯”的创始人卡尔–亨里克·罗伯特（Karl-Henrik Robèrt）的相识。圣吉解释说：“他的某些经历确实触动了我，我认识到他的经历和我的有极其相似之处。罗伯特在其大部分职业生涯中一直从事有关癌症的研究，接触过数以百计父母、孩子或配偶身患癌症的家庭。他说，‘每每让我震惊的总是人类那令人难以置信的勇气。你应该知道拒绝接受现实是多么强大的力道，但是当你告诉人们难以承受的坏消息时——（例如）你家 3 岁的孩子患了癌症，你会吃惊地发现，和人们直面现实、作为互助互爱的家庭成员共同承担逆境的能力比起来，这种力道显得无比渺小’。”
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圣吉说，在自己多年以来主持知名个人成长课程——“领导力和自我超越”的过程中，他也认识到了直面现实的巨大力量。他告诉我，一个纲领性问题指导着他的研究：“如何帮助人们共同启动深层次的变革，为了面对似乎无法解决或不可能改变的事情。”他继续说道：“很多人会说，人类基本上是以自我为中心，并且本质上是物质利益主义的，这就是为什么我们的社会是现在这样。事情就是这样的。”
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“当然了，”他接着说道，“‘事情就是这样的’仅仅是一个心智模式，只要处在适当的环境下，人们会质疑这种模式并体验什么是真正的宽宏大度。那么如何开始集体释放这样一种能量呢？”
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彼得继续讲述他的故事，我聆听着，开始感觉时间放慢，并从更深的层次去关注。
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“一年前，我和住在香港的中国禅宗大师南怀瑾有过一次有趣的谈话，”彼得说，“在中国，他是位很受敬重的人物。他集佛教、道教和儒家思想精华于一身，被认为是一位非凡的学者。我问他，‘您是否认为工业时代产生的环境问题会使我们自我毁灭，并且我们必须找到方法去弄清这些问题、改变工业化体制’？”
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“当时南怀瑾大师停顿了一下并摇摇头。他不完全同意这个观点，这不是他看待问题的方式，他从更深的层次去看待这个问题。他说，‘世界上只有一个问题，就是物质（matter）和心智（mind）的重新整合’。这是他的原话，物质和心智的重新整合。”
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这些话和我自己的问题产生了深深的共鸣：物质与心智的割裂对于我们整个社会、对于我们共同创造的社会实体究竟意味着什么呢？这使我想到了父母的工作。农业耕作的可见结果，即收获的果实，有赖于不可见的土壤本身的质量。那么，可见的社会活动的质量是否取决于在我们知觉盲点中的不可见场域的质量呢？南怀瑾大师说我们的首要问题是物质和心智的重新整合，这就意味着：如果想提高团队行动的质量，我们就需要注意行为源头的这个不可见维度——我们行为的内在发源地。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293106]
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物质与心智的割裂
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我询问圣吉他如何看待物质与心智之间的分离与当今团队和组织的关系。他答道：“我们所创造的组织在某种意义上就像物质一样， 独立存在于我们的外部。而之后我们却又受制于自己创造出来的那些组织。”
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组织按照人类创造它们的方式运转，出了问题就是 “系统”导致的。原因总是外在的， 是“别的东西”造成的。 因此，事实可能是这样：“想法创造了组织，然后组织把人类禁为囚徒。”或者，就像量子物理学家大卫·玻姆（David Bohm）经常说的，“想法创造了世界，然后说‘这不是我干的！’”
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“对我而言，”圣吉继续说，“系统思考实际上就是：人们开始有意识地去探寻和解释他们自身的思考和互动模式，这些模式如何大范围具化形成了组织， 随后组织又给人们自己造成了问题。而两者构成了完整的反馈回路。我在咨询工作中见到的最深刻体验总是发生在人们突然顿悟时，他们常发出这样的感慨，‘天哪！看看我们正在对自己做些什么’，或者‘以这样的方式运作，难怪我们赢不了呢’。在我看来，那些顿悟时刻中最有意义的是人们意识到了导致问题的是‘我们’，而不是‘你们’或‘他们’……这是一种整体的体验、真正的系统的观念，它在人、人们对于现实的体验以及参与感之间，建立了完整的循环，并指导人们的知与行。”
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我之前阅读过很多关于组织学习和系统思考的资料，都不曾如此简洁明了地让我明白这个道理。系统思考的实质就是帮助人们在行为和不可见的意识及思维源头之间形成闭合的反馈回路。对于这个评论，圣吉安静地回答说：“是的，我以前从来没有这样思考过这个问题。”
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那次谈话结束之后，我感觉自己也触及到了一直盘旋在脑海的问题的本质。我无法用语言表述这个问题，但我能感觉到。这种独特的感受持续了很长时间。当其慢慢褪去时，我开始从更深层次观察社会现实及其内在环境。我意识到这个深层次领域——我们行为的源头或深层场域条件，正是人们最常错过的部分。这也许是现代社会系统理论中最重大的盲点。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293107]
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学习的两种源头和类型
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