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1702294620 我、加尔通和其他学生们之间的主要区别,不是积累的知识,而是看待问题的方式。他有一套更加训练有素的关注世界的方法,能够把习惯性评判暂悬起来,而对眼前的事实给予如实的关注。
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1702294622 U型理论:感知正在生成的未来(全新升级版) [:1702293135]
1702294623 下载的场结构
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1702294625 当我们真正给予关注时,就停止了习惯性的下载模式,同时也向眼前的现实敞开了心扉。只要我们的心智模式受习惯思维的指挥,注意力的源头就产生于我们组织的中心。图8—1表明了这个场的结构机制。其中,白色圆点居于中心,代表注意力和行动的来源,圆圈代表组织边界,处于外围。
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1702294627 大多数组织中的会议和常规谈话经常建立在下载模式上。我们习惯复制已有的行为和思考模式,组织在这种模式下运行时,我们就被限制在旧世界之中,像监狱里的犯人一样无处可逃,只看到自己投射到这个世界上的心智建构。
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1702294632 哲学家保罗·瓦茨拉维克(Paul Watzlawick)对这种过程给出了一个极好的例子。
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1702294634 一个人想把照片挂起来。他有钉子,但没有锤子。他知道邻居有锤子,所以就想去借来一用。但他脑海里马上闪出一个疑问:“要是邻居不借给我怎么办?昨天我向他问候时,他连头都没有点一下。也许是他有急事,但也有可能是他不喜欢我而假装正忙着。他为什么不喜欢我呢?我对他一直很好。他很明显是对我有误会。如果有人找我借工具,我当然借给他。那他为什么不想把锤子借给我呢?一个人怎能拒绝如此简单的要求呢?像他这样的人真是可恶。他甚至可能还觉得因为他有一把锤子,我就事事都得求他。我要好好教训他一顿。”
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1702294636 于是,我们的主人公就冲到邻居门前按响了门铃。
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1702294638 邻居打开了门,但还没来得及开口说“早上好”,我们的主人公就喊道:“留着你该死的锤子吧,呆子!”
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1702294640 U型理论:感知正在生成的未来(全新升级版) [:1702293136]
1702294641 全球健康公司
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1702294643 组织或系统都习惯性地下载过去的模式。来看一下全球健康公司(化名)的例子,该公司是业内规模最大、最成功的企业之一。20世纪90年代,该公司的欧洲分部引进一个新产品后经历了一次重创。公司招募了一支庞大的队伍来推动新产品的销售,结果却发现投入的力量越大效果反而越差。最后,电视节目曝光了这个产品的副作用。调查人员要求和公司管理者对话,却遭到拒绝。一年后,一位一直使用该产品的消费者死亡。
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1702294645 现在回想起来,很明显当时一直有迹象表明该产品有副作用,以及产品需要专门的营销方式。问题是:为什么管理者没有看到并认识到这些早期的警示信号呢?
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1702294647 ║公司病毒的制造║
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1702294649 问题的答案和公司的文化及历史紧密相关。在《组织文化与领导力》(Organizational Culture and Leadership)[9]一书中,沙因描述了两个原则,对于了解公司错在哪里至关重要:第一,在理解公司的文化上,创始人的角色总是非常关键的;第二,组织的文化基于与过去的成功经验紧密相连的设想。接下来我们借全球健康公司的例子看看这两项原则。
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1702294651 ║4位CEO║
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1702294653 CEO一世:20世纪60年代
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1702294655 “全球健康公司的第一位CEO于20世纪60年代来到公司,”一位当时还在公司任职的高级经理说,“他的首要任务就是销售。他的管理理念很固执,管理风格也很专制。他打造了一支销售队伍,并且坚持说我们的国家是个特别的地方——在这里,你不能使用与别处相同的销售方式。”
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1702294657 这种独断专制的作风在公司总部的研发人员身上也可见一斑。全球健康公司的一位员工说:“他禁止任何人和监管当局谈论产品的副作用,认为即使存在什么问题,也绝不可能来自产品本身。”
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1702294659 CEO二世:20世纪80年代
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1702294661 20世纪80年代,第二位CEO代替了创立公司的CEO。他把公司总部迁到一个大城市。“他是一个毁灭性的领导,”另一位公司经理回忆道,“如果有人不认同他,他就直接把这人开除。如果你说了一些不应该说的关于公司的事情,也会被炒鱿鱼——你的工作就是保护公司。”第一位CEO尽管独裁,但如果你不同意他的观点,你毕竟还可以把你的想法说出来。而这位CEO却一意孤行,不能容忍不同意见。
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1702294663 CEO三世:20世纪90年代早期
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1702294665 第二位CEO干了三年之后,第三位CEO于20世纪90年代初走马上任了。像前两位CEO一样,他也很独裁,但是他带来了不同的风格。“他会走来走去和人们聊天,这种做法效果很好,尤其是和他的两位前任相比。他虽然专权,但跟员工比较亲近,因此人们接受起来也容易点。”
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1702294667 一位研发部门的高级经理回忆道:“后来,他变得野心勃勃。他增加了公司员工的数量,特别是销售人员,其中大部分人都在为这个新产品的上市做准备。他的本意是好的,但操作起来却困难重重。”
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1702294669 她继续说:“很快,随着公司的增长,他无法再把握好公司的脉搏。此时他非常依赖于几个人向他汇报公司的进展情况。前任研究主管是他非常信任的一个人,就像一个标准的全球健康公司的研究主管一样,报喜不报忧。”
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