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全球健康公司
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组织或系统都习惯性地下载过去的模式。来看一下全球健康公司（化名）的例子，该公司是业内规模最大、最成功的企业之一。20世纪90年代，该公司的欧洲分部引进一个新产品后经历了一次重创。公司招募了一支庞大的队伍来推动新产品的销售，结果却发现投入的力量越大效果反而越差。最后，电视节目曝光了这个产品的副作用。调查人员要求和公司管理者对话，却遭到拒绝。一年后，一位一直使用该产品的消费者死亡。
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现在回想起来，很明显当时一直有迹象表明该产品有副作用，以及产品需要专门的营销方式。问题是：为什么管理者没有看到并认识到这些早期的警示信号呢？
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║公司病毒的制造║
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问题的答案和公司的文化及历史紧密相关。在《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）[9]一书中，沙因描述了两个原则，对于了解公司错在哪里至关重要：第一，在理解公司的文化上，创始人的角色总是非常关键的；第二，组织的文化基于与过去的成功经验紧密相连的设想。接下来我们借全球健康公司的例子看看这两项原则。
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║4位CEO║
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CEO一世：20世纪60年代
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“全球健康公司的第一位CEO于20世纪60年代来到公司，”一位当时还在公司任职的高级经理说，“他的首要任务就是销售。他的管理理念很固执，管理风格也很专制。他打造了一支销售队伍，并且坚持说我们的国家是个特别的地方——在这里，你不能使用与别处相同的销售方式。”
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这种独断专制的作风在公司总部的研发人员身上也可见一斑。全球健康公司的一位员工说：“他禁止任何人和监管当局谈论产品的副作用，认为即使存在什么问题，也绝不可能来自产品本身。”
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CEO二世：20世纪80年代
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20世纪80年代，第二位CEO代替了创立公司的CEO。他把公司总部迁到一个大城市。“他是一个毁灭性的领导，”另一位公司经理回忆道，“如果有人不认同他，他就直接把这人开除。如果你说了一些不应该说的关于公司的事情，也会被炒鱿鱼——你的工作就是保护公司。”第一位CEO尽管独裁，但如果你不同意他的观点，你毕竟还可以把你的想法说出来。而这位CEO却一意孤行，不能容忍不同意见。
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CEO三世：20世纪90年代早期
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第二位CEO干了三年之后，第三位CEO于20世纪90年代初走马上任了。像前两位CEO一样，他也很独裁，但是他带来了不同的风格。“他会走来走去和人们聊天，这种做法效果很好，尤其是和他的两位前任相比。他虽然专权，但跟员工比较亲近，因此人们接受起来也容易点。”
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一位研发部门的高级经理回忆道：“后来，他变得野心勃勃。他增加了公司员工的数量，特别是销售人员，其中大部分人都在为这个新产品的上市做准备。他的本意是好的，但操作起来却困难重重。”
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她继续说：“很快，随着公司的增长，他无法再把握好公司的脉搏。此时他非常依赖于几个人向他汇报公司的进展情况。前任研究主管是他非常信任的一个人，就像一个标准的全球健康公司的研究主管一样，报喜不报忧。”
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“这一时期的一个缺点是过分强调市场导向。市场部负责人只看销售数据。他相信多打电话就能提高销售额，而不考虑产品的高价和已经证明的副作用……”
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“他为了保持高价，不允许销售代表们相互交流，并且不允许医疗部和市场部交流。”
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“当产品的副作用已经到了无法忽视的地步时，他仍然不想和公司外部的那些持批评态度的人交谈。现在，我们认识到我们必须走出公司，和顾客合作，并积极处理副作用等问题。但CEO三世骨子里还是在说，‘嘘！别这么大声，安静！不要向顾客和报纸透露这么多信息’。”
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CEO四世：20世纪90年代中期
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这位高级经理回忆道：“从一开始，CEO四世就花费很大力气向每个人解释他想采取的措施。我们第一次碰到开放的政策，而不是之前一直持续的那种封闭式会议。”
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前些年公司管理层的所作所为已经建立起了一种掩盖问题、不分享信息的文化，关起门来开会等行为模式。一位经理回忆道：“信息代表权力，这里早已人人明哲保身。公司里几乎形成了一套暗语。”
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因此，CEO四世的新开放政策遭到了质疑。“人们并不愿意互相谈论负面的信息，他们还是觉得自己会被解雇。”
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CEO四世采取了诸多措施，其中之一是聘请了一个全球咨询公司来“重新设计”组织。咨询公司得出的结果都在意料之中，公司要解决的主要问题是沟通和顾客满意度——更好地与顾客、专家、公众及所有的外部利益相关者进行合作。但是随后，由于要进行一次重大的兼并，该项目就终止了，那些提出的变革措施没有进入实施阶段。这恰恰是很多人从一开始就预料到的。所有关于改革的设想最后都变为空谈，没有人真正实施。另一位经理回忆道，“公司里有太多‘言行不一’或者做事‘虎头蛇尾’的反面例子。我们曾经尝试过再设计、过程改进和团队建设。我们做了很多分析，但从来没有实施过。在很多项目中，大家努力工作，有时努力了一年或者更长时间，但是却没有任何结果。”
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这种模式的不断重复演变成了玩世不恭。“人们必须看到结果。但是，如果管理层不改变思维和行为方式，你就不要期望人们的想法会发生变化。我们开了很多会议，努力工作、得出了很多结果。但这些结果就像被扔进了垃圾桶，因为没有人会实施它们。”
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概括地讲，另一位高级研发经理说：“人们根本不信任管理层，而且外部认为公司臃肿且毫无特色。”她继续说：“（全球健康）公司在受一种病毒之扰——悲哀地说，这是公司历史的遗留问题。即使是新人也会很快感染上这种病毒，真丢人。管理者们需要认识到现在的局面还是很糟糕。”
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