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我在与和平研究家约翰·加尔通一同旅行和工作的过程中注意到一个现象，他在演讲后接受提问时，总是先在笔记本上写下什么，然后才回答。我问他写的是什么，他说每次有人提出一个有趣的新问题时，他都要写下来——是问题而不是答案，以防他会忘记这个重要的信息。在他看来，好的问题是带来先进科学的原材料。
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同样，在和号称全球最有影响力的设计公司——IDEO公司的高级设计师一起工作时，我为设计师们在一个项目开始之前所花费的大量时间感到震撼。对此，IDEO的一位领导者向我解释说：“创意设计过程的质量取决于问题的表述质量，它定义了过程的起点。”我过去一直认为，有创意就意味着你要始终对所有的可能性保持开放心态。原来并非如此。就像科学家在开始实验前要阐明和找准研究的问题一样，设计者也要明确自己的任务。很久以后我才明白，即使前面有了一个明确的研究议题或问题表述，也并不意味着你就可以忽视过程中不断生成的新情况。你可以让自己的注意力稍微偏离目标，放在新生成的情况上，但是要保持着觉知这样做。
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║融入相关的情境║
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我们可以把情境想象为一个真实的实验室，是观察这一行为发生的场所。数学家和建筑学家克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）相信设计的最终目标是形式（form）和模式（pattern），他解释说：“形式是我们要去塑造的那部分世界，而世界的其他部分则保持不变。情境就是对形式提出要求的那部分世界……形式是问题的解决办法，而情境则定义了问题。”在歌德的例子里，他创造了一个情境让自己可以在其中观察感兴趣的问题（通过棱镜观察颜色）。在管理和社会科学领域中，这种情境经常是真实的社会环境，例如加尔通和我们学生团队造访时的东欧。在这两个例子中，观察者都移入了允许他们近距离研究和观察现象的情境。
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在过去大约20年里，很多公司和组织都变得越来越聪明，学会了融入顾客、合伙人和供货商的情境。从最初的谈论顾客到后来转变为与顾客沟通，直到现在开始了解顾客的体验，目的是了解顾客未曾开发的能力和尚未满足的需求。但是，谈论顾客体验是一回事，实际去了解顾客体验则是另一回事。
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为了说明融入情境对开发观察能力的重要性，弗朗西斯科·瓦瑞拉和我分享了一个关于小猫的残酷实验。新生的小猫需要几天时间才能睁开眼睛。在实验中，新生的小猫被成对地绑在一起，其中一只在另一只的背上，而且每一对中只有下边的小猫可以走动。上边的小猫（在可以走动的小猫背上）虽然经历了同样的空间运动，但却没有动腿。实验结果表明，下边的小猫学会了正常观察，而上边的则没有，它还是眼前一抹黑，能力或者视力开发得非常不充分。实验证明（也是瓦瑞拉想说明的）感知不是被动的，而是身体在运用时产生的一种活动。
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我们在知识管理和战略规划这方面就如同上边那只小猫，只靠雇用专家和顾问告诉我们世界如何运转，而不是自己去领会。我们把身体力行的部分外包了出去，对于简单的问题，这可能还适用。但是，情况越复杂，自我感知就变得越重要：随着问题的演化，我们必须时刻保持和问题的接触。如果和问题的情境没有直接联系，我们就会像上边那只小猫一样，无法学会观察。
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║暂悬评判，保持好奇║
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据说现代进化论之父查尔斯·达尔文随身携带着一个笔记本，用来记录那些和他的理论及预期相悖的观察和数据。他很清楚，人类的头脑倾向于很快忘记那些与熟悉的框架不相匹配的事实。就像歌德暂悬了对光的颜色的评判，达尔文知道今天相悖的数据就是明天理论创新的原材料。所以，在头脑轻而易举地遗忘这些不知如何归类的数据之前，他把它们记录了下来。
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在我们今天的组织机构中，有没有暂悬评判的机制呢？对此，可能很多人脑海中闪现的是类似“头脑风暴”和“集体决策”之类的例子。但是大体上讲，我们组织内部及跨组织的谈话和互动，都采取了鼓励发表意见、表达评判而不是把它们暂悬起来的结构。
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然而，只有将评判暂悬起来，我们才能敞开心扉、迎接好奇。好奇是指注意到一个超越传统下载模式的新世界。因此，好奇是使U型过程生根发芽的种子。没有好奇、探询的能力，我们很有可能陷于心智模式的禁锢之中。
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好奇是孩子带给我们生活最大的礼物，因为他们以最纯粹的方式保持着好奇心。尽管如此，仍需不断强化探询精神，以充分开发这种能力。人没有好奇心，就如同植物没有水一样。
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我发现，一个人的知识越渊博，越有可能已经培养了好奇的能力；相反，一个人的知识越是浅薄、狭隘和有限，也就越不可能具有或培养这种能力。
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与布莱恩·亚瑟相会几个月后，我在施乐帕克研究中心碰到了他的同事杰克·沃伦（Jack Whalen）。沃伦是一位非常受尊重的专家，他的研究方向是知识社区和人种学观察。他给我讲述了他如何开发出一套人种学方法来观察和分析人们的工作方式，我被深深地吸引住了。最后，我问他：“如果把你的方法论应用到你自身，那么你最重要的工作实践是什么？你采用了哪些工作实践来完成你的工作？”
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他沉思了一会，然后回答道：“和人们建立关系，并培养对其他科学领域浓厚的兴趣。”他停顿了一下。“还有好奇心。从本质上说，我所做的是建立一个保持无穷好奇心的学科领域。哦！看呀，这个世界！”
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培养观察能力对个人来说是困难的，对于组织和集体则更具挑战性。它是领导变革的一个关键条件，也有人说这是唯一的关键条件。
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多数变革努力之所以失败，不是因为缺少良好的意图或崇高的抱负，而是因为领导没能充分观察到所面临的情况并采取相应的行动。我第一次了解到这点，是在麻省理工学院埃德加·沙因主讲的“变革管理”课堂上，但直到我亲眼目睹，才充分理解了这个道理。
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在课堂上，沙因总是强调变革管理最重要的原则是“始终应对现实”，也就是说，从观察实际上正在发生的一切开始。我们的挑战是找到一种培养和提高集体观察能力的方法。
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║在共同观察的同时对话║
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大卫·玻姆和比尔·艾萨克斯把对话定义为共同思考的艺术。我建议把这个理念稍稍转换一下，将对话定义为共同观察的艺术。这种变化非常微小，但却有着非常具体的方法论含义。
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我为什么坚持认知（perception）的重要性呢？整个人生中，我从来没有碰到过任何情况会严重到让人承受不起的程度（虽然这种情况的确存在）。每次我看到事态崩溃（组织内外都有）发生，原因都在于否认：没有真正观察或没有真正面对。
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另一方面，我非常吃惊地发现，无论情况多么困难，当你选择去真正面对、正视其丑陋面目时，你也就被赋予了新的解决它的力量。而且有趣的是，这些力量通常都刚好匹配应对你所面临的挑战。你应该还记得那个外科医师的故事，他惊讶于与人们承受最糟糕事实的能力相比，不愿意面对事实的力量根本不值得一提。相比之下，全球健康公司的悲剧问题所在不是4位CEO缺乏抱负或愿景，他们都有很多愿景、核心价值观和使命，这方面一点儿都不缺。问题在于，4位CEO都失去了与现实的联系，失去了与正在发生的事情的联系。他们没能看清现实。于是，他们越用力“推动变革”，系统倒退得越厉害。人们并不抵触变革，除非有人要求他们在看不到大局、又不了解改变的必要性时做出艰难的牺牲和改变。所以全球健康公司的销售人员才说出如下这番话：“公司希望我们像成年人一样完成销售任务，可谈到公司的发展情况时，我们却又被当作孩子。”
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共同观察虽然听起来容易，想要真正做到却极具挑战性。很多领导者都像那 4位CEO一样，看不到所面临的实际情况。
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与广为流传的理念相反的是，我并不认为领导的主要工作是创造愿景、目标和方向。这种狭隘的观点常常变成一种不利条件，妨碍了整个组织联结到正在发生的事实，而与此同时，这些领导者却又在四处宣扬他们认为下一步应该怎么改革。
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通过和舍恩的共同研究，我相信领导者的首要工作是提高个人和系统的观察能力，以便深刻地注意人们面对和正在造就的现实。因此，领导者真正的工作是帮助人们发现观察和共同观察的力量。
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