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在我们今天的组织机构中，有没有暂悬评判的机制呢？对此，可能很多人脑海中闪现的是类似“头脑风暴”和“集体决策”之类的例子。但是大体上讲，我们组织内部及跨组织的谈话和互动，都采取了鼓励发表意见、表达评判而不是把它们暂悬起来的结构。
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然而，只有将评判暂悬起来，我们才能敞开心扉、迎接好奇。好奇是指注意到一个超越传统下载模式的新世界。因此，好奇是使U型过程生根发芽的种子。没有好奇、探询的能力，我们很有可能陷于心智模式的禁锢之中。
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好奇是孩子带给我们生活最大的礼物，因为他们以最纯粹的方式保持着好奇心。尽管如此，仍需不断强化探询精神，以充分开发这种能力。人没有好奇心，就如同植物没有水一样。
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我发现，一个人的知识越渊博，越有可能已经培养了好奇的能力；相反，一个人的知识越是浅薄、狭隘和有限，也就越不可能具有或培养这种能力。
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与布莱恩·亚瑟相会几个月后，我在施乐帕克研究中心碰到了他的同事杰克·沃伦（Jack Whalen）。沃伦是一位非常受尊重的专家，他的研究方向是知识社区和人种学观察。他给我讲述了他如何开发出一套人种学方法来观察和分析人们的工作方式，我被深深地吸引住了。最后，我问他：“如果把你的方法论应用到你自身，那么你最重要的工作实践是什么？你采用了哪些工作实践来完成你的工作？”
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他沉思了一会，然后回答道：“和人们建立关系，并培养对其他科学领域浓厚的兴趣。”他停顿了一下。“还有好奇心。从本质上说，我所做的是建立一个保持无穷好奇心的学科领域。哦！看呀，这个世界！”
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培养观察能力对个人来说是困难的，对于组织和集体则更具挑战性。它是领导变革的一个关键条件，也有人说这是唯一的关键条件。
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多数变革努力之所以失败，不是因为缺少良好的意图或崇高的抱负，而是因为领导没能充分观察到所面临的情况并采取相应的行动。我第一次了解到这点，是在麻省理工学院埃德加·沙因主讲的“变革管理”课堂上，但直到我亲眼目睹，才充分理解了这个道理。
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在课堂上，沙因总是强调变革管理最重要的原则是“始终应对现实”，也就是说，从观察实际上正在发生的一切开始。我们的挑战是找到一种培养和提高集体观察能力的方法。
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║在共同观察的同时对话║
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大卫·玻姆和比尔·艾萨克斯把对话定义为共同思考的艺术。我建议把这个理念稍稍转换一下，将对话定义为共同观察的艺术。这种变化非常微小，但却有着非常具体的方法论含义。
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我为什么坚持认知（perception）的重要性呢？整个人生中，我从来没有碰到过任何情况会严重到让人承受不起的程度（虽然这种情况的确存在）。每次我看到事态崩溃（组织内外都有）发生，原因都在于否认：没有真正观察或没有真正面对。
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另一方面，我非常吃惊地发现，无论情况多么困难，当你选择去真正面对、正视其丑陋面目时，你也就被赋予了新的解决它的力量。而且有趣的是，这些力量通常都刚好匹配应对你所面临的挑战。你应该还记得那个外科医师的故事，他惊讶于与人们承受最糟糕事实的能力相比，不愿意面对事实的力量根本不值得一提。相比之下，全球健康公司的悲剧问题所在不是4位CEO缺乏抱负或愿景，他们都有很多愿景、核心价值观和使命，这方面一点儿都不缺。问题在于，4位CEO都失去了与现实的联系，失去了与正在发生的事情的联系。他们没能看清现实。于是，他们越用力“推动变革”，系统倒退得越厉害。人们并不抵触变革，除非有人要求他们在看不到大局、又不了解改变的必要性时做出艰难的牺牲和改变。所以全球健康公司的销售人员才说出如下这番话：“公司希望我们像成年人一样完成销售任务，可谈到公司的发展情况时，我们却又被当作孩子。”
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共同观察虽然听起来容易，想要真正做到却极具挑战性。很多领导者都像那 4位CEO一样，看不到所面临的实际情况。
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与广为流传的理念相反的是，我并不认为领导的主要工作是创造愿景、目标和方向。这种狭隘的观点常常变成一种不利条件，妨碍了整个组织联结到正在发生的事实，而与此同时，这些领导者却又在四处宣扬他们认为下一步应该怎么改革。
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通过和舍恩的共同研究，我相信领导者的首要工作是提高个人和系统的观察能力，以便深刻地注意人们面对和正在造就的现实。因此，领导者真正的工作是帮助人们发现观察和共同观察的力量。
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观察实例：患者—医师对话论坛
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1998年，我和同事厄休拉·维尔斯蒂根（Ursula Versteegen）博士开始了一个新项目，该项目是和德国一个地区医师网合作进行的。那时，厄休拉是一个位于慕尼黑的医疗保健创始公司的首席知识官，我们两人与这个地区的医疗保健网一起工作了两年多。当这个网络进入和保险公司的新一轮谈判时，我们与网络中的核心医师小组碰了个面，为下周即将召开的整个医疗保健网会议做准备。保险公司的代表将宣布他们是否资助医师网提出的紧急救护项目。
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医师网需要依靠保险公司来管理和控制医疗保健预算，他们料想保险公司不会资助这个项目，所以纷纷开始抱怨医师职业太过于依赖“这些官僚”。可以感觉到屋里的能量越来越低，人们开始不耐烦地看表。但是，当一切就要结束时，却出现了令人惊讶的转折，这多亏了一个叫乔治的人。
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那晚刚进房间时，和我走在一起的是个我之前从未见过的人。我们互相打了招呼，我问他从哪里来。他就是乔治，刚从印度回来。他在那里创建了一个流动医院并领导着一个项目，为当地的贫民区服务。“哇，”我说，“挺有意思。”并且还想多了解一些情况。可是会议开始以后我就忘记了这次简短交流。直到临近结束时，我们的目光碰到了一起。我知道我们都在考虑同一个问题：“这到底是怎么回事？为什么每个人都打不起精神来？”我抓住了一个机会，问他能否给大家介绍一下印度的项目。虽然这和那天的讨论没有什么明显的联系，但我有感觉他能提供一个不同的视角。果然，当乔治开始讲话时，我能发现他周围的场域真的开始充满能量。听他讲了10分钟后，整个人群就都已经融入，成为他所绽放出来的能量的一部分，没有人再想着按时离开会场了。
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“我去印度度假，偶然碰到一位在附近经营乡村医院的医师。他向我介绍了一个600万人口的贫民区的医疗情况，并带我去参观。当我亲眼看到贫民区的情况时，直觉告诉我，一定有什么办法可以创造一些不同。一个愿景开始形成：我们可以创建一个全球项目，为这样的社区提供基础的医疗保健服务。于是，我开始制订计划，把全部精力投入到实现这一愿景当中。长路漫漫，有几次我们好像都要失败了。但每次看到问题出现时，我都会以更高的专注和精力来回应。我真的不能放弃，我不能不做这件事。”
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“尽管如此，有一次我还是差点放弃。我曾经劝说世界各地最优秀的同事利用假期一起做这个项目，他们也同意在印度无偿工作。医疗设备准备好了，所有的捐赠也到位了，没想到我接到一个电话说，‘很抱歉，我们承诺为你们提供的飞机被迫取消了。’我心灰意冷，飞回法兰克福，在途中和一位先生聊了起来，把整个故事都告诉了他。几天之后，我接到了他的电话。他是汉莎航空公司的CEO。他说：‘我愿意帮助你们。’他派出飞机把我们的设备和27名医师运到印度海得拉巴，几乎没有收取任何费用。我们每天工作12个小时，每天为100名患者检查治疗。我们在学校和帐篷里工作。短短10天，我们为15 000人提供了医疗支援。”
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“现在我和同事们在印度共同创立的休麦迪卡（Humedica）医疗项目中，有1 000多名志愿者。其中，800人是医师、护士和急救助理。但是，如果没有第一次任务中奇迹般出现的空运帮助，今天这一切都不会存在。如果第一次没有成功，也不会有现在的休麦迪卡医疗队了。”
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这时，厄休拉说道：“谢谢，乔治。你的故事不禁让我思考，我们的医疗网项目提出的问题究竟是太大让人无法解决，还是太小而不足以激励人心？”
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