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这一切是如何发生的呢？现在让我们看几个例子。第一个例子来自丹麦的雕塑家和管理咨询专家埃里克·雷姆克（Erik Lemcke）。
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║我的双手知道║
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“当我完成某一个特定的作品之后，”埃里克跟我谈起他的作品，“事情突然在某一刻发生了变化。其后，我再也不是一个人进行创作。我觉得自己联结到了一种深远的力量，而我的手正在和这种力量共同创作着。同时，我感觉关爱充盈了我的全身，认知也随之拓宽。我在以另外一种方式感知事物。那是对这个世界和即将到来的一切的爱。于是，我的直觉告诉我必须做些什么。我的双手会知道需要添加或去除什么，它们知道应该表现出什么样的形状。在这种指引下创作也变得容易。那时，我感觉到了强烈的感恩和谦卑。”
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埃里克的例子十分完美地诠释了自然流现和深层次创造性过程的实质是相同的。
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第二个例子来自我和史蒂文的面谈。史蒂文在一家大型国际汽车公司任职，是一位年轻有潜力的领导。他刚刚接受了一项重要任务，该任务在很大程度上会决定公司未来的命运——把公司内部跨地域、跨平台的关键技术元素整合起来。绝大多数的人会说这对公司的未来很重要，但是，考虑到企业文化以及部门之间壁垒分明的情况，这似乎不太可能实现。下面是史蒂文自己的想法：
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日记：我要崩溃了
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新的预算、新的思考、新的工作方式……都要在下周完成。当然不可能。
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开始整理思路：一批来自不同团队的部门领导现在要在同一个领域深钻，而不是在各自的团队里工作。拿其中一位领导的话来说：“这是我最不愿意做的工作。”公司已经老化了，即使在濒死的剧痛中都没有挣扎，但每当你面对它时，依然能感觉到它对你的抵触。
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现在只是空间上的集合，大家聚在一起互相不认识。而三天后一切必须就绪。没有机会适应……一天接一天，没有步骤，没有策略，没有人脉。要调动很多、很多人，以选出260人凑在一起工作……
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我的情感记忆：真正的十字路口出现在第三天。我已将各部门领导聚集到一起，在260人面前发言，花两个小时告诉他们已知的和未知的（更多的）状况。我整夜未眠准备演讲的幻灯片：重启、打开财务状况表、强调流动资产、削减目标……一清二楚，毫无问题。你甚至感觉不到自己了，该做什么完全由大脑来决定。
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但我内心感觉糟透了：我需要我的情绪，高低起伏。有了情绪我才能做好，这是我的方向和导航仪。我是一个开放的人，不像有些同事“全副武装”，但我也不像有些人那样优柔寡断。我是一个能伸能屈的人。到了晚上，我会回顾白天的工作：今天怎么样？我想去哪里？我到了哪里？而那晚我紧张得箭在弦上，已经到了崩溃的边缘。个人的交流对我很重要。我一直以来秉承着那些品质：开放、诚实和关怀，它们是人际合作的基本要素。现在，它们受到了挑战……我已经迎来了生命中从未感受到的一刻，已经不能再把握整个局势。我踌躇着：我们是否抓住了真正的问题？对恰当的人做了恰当的事情？当我去向老板提出这些问题时，他被激怒了并对此嗤之以鼻：“天啊，你还有完没完了？”
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我一大早收拾好东西，异常紧张而又无比清醒，期待将要来临的一切。和我同样紧张的还有整个领导团队中的所有人——我看着这260人涌进了房间，所有人面目茫然，想知道会发生什么，谁能保住工作而谁不能，整个事情的意义何在。面对满屋无精打采的团队领导者，我带着不知所云的演讲稿走上了讲台。
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一上台阶，我就感觉双腿像被拴住了一样。上讲台的路好像无穷无尽，我不得不挣扎着前行。之后，我看到了260张沉默而充满敌意的面孔。站在这些人面前时，我想：我要崩溃了！我要死了！这一刻我觉得自己异常软弱。时间在我和听众的互相对视中一分一秒地过去了。四周悄无声息，时间似乎也凝固了。
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但是突然间，一切都发生了变化。我听到了空气里类似嗡嗡的声音。我突然间充满了力量，确信我们所做的一切都是正确的。这是唯一的出路。工作委员会的一名成员曾经提醒过我：“我们希望和你建立一种公平、信任的关系。”突然间，我拥有了来自内心深处的信心：只有改变过程和思维方式，我们才能帮到这些人。我说不清楚，也许你必须经历这种“置之死地而后生”的体验，才能找到这种真诚。一切都豁然开朗。突然间我变得强大而自信。我后面的发言者也感受到了这种变化。在我周围也有些东西变得完全不一样了，好像真的在嗡嗡作响一样。当然嗡嗡作响不是好事，但我知道是怎么回事。我终于能够畅所欲言了，而且能在众人面前当场提出正确的观点，正中他们的下怀。这是一种非常强大的力量，我和它融为一体，自己也变得非常强大，我能坚持到底……我就随着这股力量……不加以任何控制……感觉真好。突然间，我的感觉全都对了：我知道这是我现在的工作。我已在路上……势在必得。
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埃里克所讲的“有意的创作过程”在史蒂文的领导力困境中重现了：裂缝开启——你准备好“置之死地而后生”了吗？
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接下来的故事也是通过一个转折点展开的。
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║冲破隔膜║
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1999年6月初，我和约瑟夫·贾沃斯基在休斯敦和一些生产线经理及外部咨询专家召开最后一次团队会议。我们开会的目的是要设计一个行动学习计划，帮助一家大型石油公司并购后的下游组织提高高层领导力，以使其更积极有效地领导这个巨大而复杂的企业。当时整个房间充满了紧张、焦虑、气愤和沮丧。
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谈话似乎一直停留在格雷欣法则（Gresham’s Law）的层面上。托马斯·格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）生活在16世纪，是一位英国商人和公众人士，他经过观察提出了“劣币驱逐良币”这个定律。在小组讨论中，我经常看到不良谈话驱逐良性谈话。不良谈话既喧闹又令人恼火；人们争相展示“小我”，霸占着时间，丝毫不理会来自他人的良性意见，使谈话转变方向。良性谈话需要一定质量的注意力或聆听，即比尔·艾萨克斯所说的“容器”，用以稀释或消除“不良谈话”。因此，良性谈话的产生可能需要暂悬不良谈话，而不良谈话却无需良性谈话暂悬就会产生——它只是不断地持续进行，并且一再自我复制。令我震惊的是，我们小组竟是这项痛苦法则活生生的例子。
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几乎每个出生过程所包含的痛苦都和其带来的快乐及神奇的感觉一样多。无论何时，一个小组要获得重要突破，都要首先经历孕育着希望的痛苦和沮丧。可为什么在我们听到过的那么多英雄故事里，英雄不费吹灰之力就能取得惊人的成就？因为那些都是传说！我家的老二出生之后，我的妻子曾说：“这就够了，我可不想再生了。”然而三个月以后她就开始琢磨：“难道我们真的只想要两个孩子吗？是不是应该考虑再要一个？”如果女性清楚地记得生产的痛苦，那人类的未来真是岌岌可危了。因此，如果我们都清楚地记得团队工作有多不容易，那么我们可能也早就转行了。我们的大脑会重新装点我们的记忆，我们会开始淡化“糟糕的部分”，只保留成功的喜悦。在休斯敦的那个早晨，那个自称为“梦之队”的团队更像是梦魇之队。时间在流逝，而设计一个领导力实验室，帮助这些领导者们顺利迈入未来的任务明显没有完成。房间里的紧张情绪和不良情绪愈演愈烈，于是我们决定休息一会儿。团队领导、约瑟夫和我走出房间，讨论如何更好地利用剩余的时间。
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4个月以来，我们定期见面，进行了大量的深度访谈、调研和共同学习，而且我们还形成了大量的共识、理解和共同愿望。我们应该可以做得更好。重新集合后，团队领导拿出一张张的项目清单，继续进行。我扫了一眼大卫，他是贸易部的业务骨干之一，最初就给我留下了铁面无私的印象。他是个铁人竞技运动员，懂得竞技规则，表现从不僭越。同时他也是这个小组里最全神贯注、最认真的人。现在他好像正在努力构思一个问题，试图表达出某个还处在萌芽阶段但已十分清楚的想法。房间里的谈话还在进行，但我看到他还在脑海里努力构思着问题。我看着他，问题似乎已经在他的脑海里成形。他周围的能量场好像加强了。他的问题来自他的源头，这个问题就是转折点。
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大卫指着挂在房间四周的4张图表，“这些图表看似不同，但其实互相关联”。一张图表是U型过程，另一张显示了聆听时的4个场域，第三张表明了组织变革的4个不同层次，最后一张是我们领导力实验室构建过程的结构图。“我们正在努力触及主动创新的深入过程，这4张图表现了工作中的深层次力量。可是，是什么把这四者联系起来了呢？潜在的共同源头是什么呢？”
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大卫的问题引起了大家的注意。项目领导很恼火，想继续念他的清单。可这已经被大卫的问题突然打断了。提出问题后，大卫和其他人看着我。我看着他，什么也没说。沉默在继续，好像要持续很长时间。
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约瑟夫在沉默中慢慢站了起来，把大卫提到的4张图表并列放在一起。当约瑟夫开口时，我们都清楚他是在一个深远的场域发言。房间里的每个人都能感觉到这一点，只有少数几个人除外。大卫的问题、沉默还有约瑟夫的出现为我们打开了一扇门，我们这些人都融入进这神奇而深入的对话流之中。不是每个人都在发言，但是你能从他们脸上看出他们正在全身心地投入。大家的眼睛都闪闪发亮，有些还湿润了。某些深刻的东西突然在我们小组以及整个房间里出现了。时间放慢了，自我觉察以及和小组的联结在延伸。我们所说的话都来自于那个深远的场域，这个场域使我们相互联结起来，形成一个巨大的生成性场域（generative field），让我们迅速形成关键的思想。
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事后想来，那几个小时产生了三项显著的成果：
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