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进入原型建立阶段，你首先要和灵感保持联结，而灵感的火花来自于“仰仗于你”的未来。
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“你是怎么做到这点的？”我问约瑟夫·贾沃斯基，他是建立这类直接联结的专家。“首先要放松，”他回答，“你需要每天进行练习。实际上，这是你每天早晨起床时要做的第一件事。”约瑟夫在黎明前起床，有一套他自己的练习模式。“所以，第一件事就是练习、练习、再练习。每天你都要为自己创造一个沉寂的空间。”
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约瑟夫说话时，我想到了我的父母。早晨5点，父亲开始挤牛奶，那时他和妈妈已经一起读完了早晨的冥想经文。我还想到我的几个受访者，他们都经常在黎明前的几个小时练习沉寂。
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约瑟夫继续说道：“第二件要关注的事情是要始终如一地联结到深层次的源头，一整天或者一个星期、一年，甚至更长的时间。”
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怎样才能如此投入呢？企业社会责任领域的创新者，美国斯伦贝谢公司（Schlumberger）的西蒙娜·安伯（Simone Amber）有一次告诉我：“我花了很多年的时间才完成从想法到行动的转换。不要责怪自己为什么花费了这么多时间，重要的是要始终如一地坚持自己的意愿。当我迈出了第一步，所有的门都打开了。援助之手在向我召唤，我感觉自己好像已经在路上了。”
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“第三项练习，”约瑟夫继续道，“是感知并抓住出现的机会。无论何时，真正的机会通常都不会在你预想的地方出现，所以，你必须要随时注意，注意那些和你内心深处的意图契合的机会可能会出现的地方。机会出现时，一定要立即采取行动。我会从最高可能性的自我开始行动，这样我会敢于冒险……这是我平时做不到的。”
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“例如，有一次开研讨会时，我有一种感觉，一个声音在召唤我们形成一个宏大的设想。我拉住了一家大型跨国制造公司的CEO——其实我当时跟他并不熟悉，我对他说，‘在这里等着，我们谈谈。’我走来走去，又拉来了其他三个人：某基金的领导人、美国国家公园服务组织的高级执行官和一个非政府组织的活动家。我把他们带到那个CEO面前，拉过 5 张椅子，开始开会。现在被称作‘多重利益相关者合作项目’（Synergos Mutistakeholder Partnership Program）的设想，实际上就诞生在那一刻。”
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由这个小插曲可知，从未来开始行动要注意几个关键点：新事物的出现首先表现为一种感觉，然后是一种模糊的感悟，似乎自己正在被引向某处。与其说是一种“为什么”，倒不如说是一种“是什么”的感知。你受到感召去做某事，但说不清楚确切的原因。只有当你实际运用双手和心灵的智慧之后，你的大脑才开始明白为什么。
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如约瑟夫所做的那样——从未来开始行动，可能需要很多年：觉察到这种感觉，觉察受到感召，融入那个空间，从当下开始行动，使生成的新事物结晶，为新事物塑造原型，并将其变成现实。西蒙娜·安伯这样的社会变革家和企业变革家们声称，从受到感召到跨越这一界点从而开始他们发现和创造的旅程，通常要花费五六年，甚至七年的时间。但是，你也要做好迅速行动的准备，就像约瑟夫所做的那样。如果花了很长时间还没有结果，也不要因为这么多年只有想法没有行动而责备自己。只有一件事情是真正重要的，那就是你当下所做的事。其他所有的决策点（所有应该完成的和可能完成的）都已在我们身后，没有任何实际意义了。
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当基于过去的模式开始行动时，我们在事情发生之前就已经知道为什么了，这意味着，我们先用大脑来进行思考。大脑告诉我们遵循已经建立的规矩，这时，我们剩下的只有空虚和失落。
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类似的状况曾发生在施密特博士身上。1994年秋天，他参加了一个关于“本地医师医疗实践及其未来展望”的调查。调查表明，很多医师对工作的感觉都接近绝望，根本不抱什么变革的希望。60%被调查的医师由于工作压力大而有辞职意向；49%的医师说他们至少产生过一次自杀的想法。施密特博士自己也感到压力很大，事实上这还是一个患者告诉他的。那天，他读完了医师调查的结果，离开办公室跑到一个患者那里。那个患者说：“你压力太大了，恐怕没有足够的时间留给我。”回到家里，他更加沮丧，因为10岁的女儿对他说：“爸爸，我怎么总是见不到你呀？”
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也就是从那一刻，他开始和同事们讨论如何改变这一切。正如我们所看到的，早期的讨论生成了一个由医师、患者、保险公司、政府和其他官员组成的完整网络，并引发了重新设计该地区医疗保健急救系统的变革。
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║和整体对话║
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《快公司》杂志的联合创始人艾伦·韦伯（Alan Webber）讲述过一个类似的故事。为了探寻机会创办新杂志，他离开了《哈佛商业评论》编辑这一职位，探寻的结果就是《快公司》。他首先感受到了正在发生的真实意愿——即直觉或有关未来的灵感火花。按照他的说法，他将这种意愿与聆听“来自整体的反馈”结合起来。
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韦伯解释说：“整体实际上是一个非常有用的场所。也就是说，无论你得到了什么回应，你都明白它想以某种方式帮助你。”韦伯继续说：“如果你对自己的思想持开放的态度，整体就会帮助你，试图暗示你改进思想的方法。”
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“有些部分比较像探险，比如倾听所有的思想和建议，并尝试判断哪些是有益的、哪些是有害的。”韦伯解释道。他把这个过程称为“用诚实的耳朵聆听”。你必须保证所做事情的完整性，同时内心里要始终笃信你最初接收到的理念是真诚而美好的。“你用诚实的耳朵聆听，并始终如一地相信你内心深处的领悟和觉知。”
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这恰恰是施密特博士和他的同事们向各种利益团体宣讲他们的理念时所做的。他们接收并听取反馈，这些反馈帮助他们调整、改进并重申关于新卫生保健系统的设想。但是，对于那些希望保持现状的人们所提出的令人气馁的反馈，他们告诉自己别太在意。
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在共创“多重利益相关者合作项目”的过程中，约瑟夫·贾沃斯基做了同样的事情。他接收那些帮助改进其设想的反馈，并忽略其他所有反馈。这种接收和忽略几乎是同时发生的。
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║0.8原则：越早失败，越快学习║
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在思科系统网络技术有限公司有一个“0.8原则”，它说的是：不管你的项目周期多长，你都必须在3~4个月内提出第一版原型。这个原型不一定成功，不是1.0版，但“0.8”意味着你必须交出点什么，即使没有完成的东西也可以。其目的是引发大家的反馈，帮助你改进原型，让它进入下一个改良版本。
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就医疗保健团体的例子而言，最早的原型是那些会议，虽然没有产生什么重大的结果，但却引发了下一步的行动：给合作平台创造理念。在“多重利益相关者合作项目”的例子中，原型是早期展开的全球范围内的采访项目及随后进行的研讨会。该研讨会为未来的核心参与者提供了一个微观而具体的世界，帮助他们重新关注并界定项目的目的和方法。
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至于艾伦·韦伯和《快公司》，新杂志初始原型的产生使所有核心参与者都兴奋起来，全心投入，同时也使创立者的关注点——如何最好地改进杂志的方式和理念，更加澄清、明确。
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║战略性微系统：为正在生成的未来可能性铺平道路║
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所有原型都需要保护、支持、培育和帮助。根据生物学原理，我们知道，若新事物没有碰到友善的环境，免疫系统将会按照预先设计的功能将其扼杀。为什么？因为新事物与众不同，并且威胁到现状，它“不属于这里”。这就是胚胎需要子宫的缘故，每个新生事物都需要保护膜来形成适宜的保护环境，以支持其生根、发芽。
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同样，你不会每天都把农田里的作物拔出来检查它们的长势如何，相反，你需要浇灌它们，给它们时间。种子不喜欢被打扰，组织也一样。你并不希望经常受人盘问，你也不会让总裁在盛大的公开演讲中发布你的新设想。你想从某个安静的、不太招摇的小地方开始，你希望首先和有实际经验的从业人员着手于实际问题。
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