1702295860
U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293172]
1702295861
运行的原则
1702295862
1702295863
图 14—2说明了如何将这种机构生态学加以概念化。图中的三个圆圈分别代表了三个不同的领域：商界、政府以及公民社会。注意最中心的重合部分。
1702295864
1702295865
其实核心理念很简单：组织不是单一结构，而是多重结构。为了“呼吸”，它们必须嵌入到某个关系网中。在图14—2中，这个关系网包括供应链或者制造功能，包括交付功能或用户界面，还包括绩效系统的创新功能。每项功能都按照不同的经济规律在运转：规模经济、范围经济和自然流现经济。虽然其他领域的组织各有其特点，但总体原则是相同的。以全球非政府组织为例，首先，要有一个基本系统以帮助并赋权给该领域的受益人。其次，要建立一个完整的基础结构，以便把服务充分传送给这个领域。这不仅包括融资，还包括建立物流设施等。整个供应链也必须到位，并以合理的成本提供高效服务。最后，还要有创新系统，以应对不断变化的环境。
1702295866
1702295867
1702295868
1702295869
1702295870
图14—2有三个主轴，描绘出了当今组织和管理者所面临的主要问题和挑战。第一个主轴是横向的整合，代表了顾客或患者眼中价值创造的无缝流程。这个水平轴向通常被称作供求链。
1702295871
1702295872
第二个主轴标志着纵向的整合，对应着学习、创新和变革。
1702295873
1702295874
第三个主轴代表了绩效系统（内圆）和大的社会生态系统环境（三个外圆）之间的关系。
1702295875
1702295876
应用这个整合的机构生态学框架，可以说明前面分享的医疗保健团体的故事。它表明，驱动这个故事发展变化的主要动力有三种：系统整合、创新以及系统与自我之间的转换。
1702295877
1702295878
U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293173]
1702295879
系统整合
1702295880
1702295881
机构变革的第一个动力是对价值创造的核心过程，即临床和医药治疗方式，进行系统整合的必要性，如图14—2中显示的沿着水平方向进行的整合。
1702295882
1702295883
在医患论坛的诊断团队和疾病管理中，这种整合表现为运用全面质量管理等方法和工具，把功能导向的绩效系统改变为跨职能管理的绩效系统。虽然此类型的变革在各领域和行业的大系统转型中非常普遍，但值得注意的是，这种重组的效果往往难以保证。例如，在德国医疗保健系统中引入诊断小组这个方法时，曾实施过一项固定费率补偿制度，目的是鼓励各医院让病人提早出院，以降低医疗成本，提高系统的“生产效率”。毫无疑问，患者住院的平均天数的确下降了。情况还算不错。只可惜，一些人开始抱怨系统的总成本一直在上升。
1702295884
1702295885
“怎么会发生这种事呢？”我问医疗保健团队的弗洛里安·格林德勒博士（Florian Gründler）。
1702295886
1702295887
“我给你举个例子。上周五，医院给我送来一个我前几天送去住院的病人。他好像并没有好转，反而更糟了。救护车把他送到我的诊室，我发现他心脏病发作了。经过紧急救护后，我又把他径直送回了医院。当然，这次他需要重新登记入院，因为上次我送他去医院时看的不是心脏病。看到了吧，系统就是这样运行的：虽然每个病例的平均住院时间降低了，但总体的住院时间和额外的健康问题及成本却增加了。”
1702295888
1702295889
格林德勒博士的故事让我想起了其他很多变革案例，这些变革往往因没能充分理解社会复杂性问题而以失败告终。医疗系统要想成功地重新设计，不仅局限于对技术和医疗复杂性的理解，还必须要处理社会复杂性、不同的文化、利益和观点所带来的一系列问题。简单地把一个变革计划强加给医院工作人员是行不通的。
1702295890
1702295891
U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293174]
1702295892
创新生态系统
1702295893
1702295894
变革的第二个动力是持续增长的创新压力，即以同样的或更少的资源创造更多的价值。在图14—2中，它随着纵轴展开：通过持续的跨界学习与创新，促进生产绩效系统的改进。新建立的医疗保健急救控制中心可以作为这种创新型基础设施的一个例子。该中心营造了一个 “位于当地的脉搏上”的空间，而且医师也注意到这个空间“促成了医师、急救人员、消防员及其他人员的一系列重要学习过程”。
1702295895
1702295896
这类变革的动力不是对临床治疗方式的理论优化，而主要是基于从业人员平时对真实病例、患者以及其他问题的实时处理经验。
1702295897
1702295898
但是，这种变革方式仍然存在一定的局限性。它或多或少还是受到现有体系的约束，即医疗保健系统的主要目的是处理疾病的症状，而不是从源头上强化健康。这就涉及了第三个动力。
1702295899
1702295900
U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293175]
1702295901
进化生态系统的场域转变
1702295902
1702295903
第三个动力尚处在初级阶段，是系统和自我之间关系的微妙转变。就像施密特博士提到的：“当你看到你及同事工作的环境后，你将会改变自己对大系统的看法。你学会了在整个地区的环境下看待工作的意义。能看到整个大系统并了解自己的工作与之有何种关系，这就是力量……最后，你打开了接近成功的一扇门，事情开始变得更容易了。”
1702295904
1702295905
我们如何才能弄清楚这些场域转变的微妙含义呢？还是要再次通过U型过程。
1702295906
1702295907
参考医师与患者之间关系的四个层次，可以把这些场域的转变看作是调频至第四层级关系的方法。在这些当下的瞬间发生并联结到正确的注意力和意图的时候，就能够在场域中形成一股积极的力量，对系统中的其他参与者产生切实的影响。正如德国的一位高级经理人所观察到的：“这个小组持续释放出来的承诺和意愿质量很高，改变了（大）系统中决策制定者的意识。”
1702295908
1702295909
U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293176]