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固步自封和刚愎自用是自然流现的反面。在自然流现的情况里，自我作为载体，能够带来为更大的整体生成的最佳未来可能性。反之，当人们将私我、小我或自怜置于中心，周围的世界就变成了任由自私自利和刚愎自用无限盘剥的资源。这种差异很重要，因为它能够澄清诸如纳粹德国是属于固步自封的情况，而不是自然流现的情况。希特勒和他的同伙确实有一些超出我们理解范围的手段，可惜只用来为他们的集体私我服务。他们的狂妄自大将自己不偏不倚地置于中心。他们试图把其他国家变为自己的资源。结果，他们无法将私我撤出中心舞台，因此无法激活本应该正在生成，能够带来更大整体演进的更高大我。
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病态集体其余的三种活动，即“U型阴影”的右半边，完成了固步自封的过程，正如U型图的右半边完成了自然流现的过程一样。
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5．阴谋和虚假信息毒化了谈话和思考的集体源头，加剧了系统与其最高未来可能性的联结断裂。
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他们通过隐瞒真相或将虚假信息植入共享的谈话空间，来达到操控别人观点和行为的目的。两种手段在组织和公司政策中都得到了广泛的应用，同时在通过秘密机构展开的外交政策中也非常普遍，约翰·珀金斯在《一个经济杀手的自白》（Confessions of an Economic Hit Man）中就提到了这一点。
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6．侵扰和威吓则进一步毒害了互动和关联，主要是指对个人或群体持续的口头或武力袭击。
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这些行为大范围地发生——发生在幼儿园的操场、发生在组织的会议室甚至发生在政府礼堂，我们几乎随时随地都能见到。创造性的头脑风暴能够孵育正在生成的未来可能性的微系统，而侵扰是终结正在生成的未来的微系统。
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7．集体瓦解是破坏关系结构的最后一步。
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正如运行通过具化正在生成的未来完成了自然流现的活动，瓦解通过驱散潜在的未来完成了固步自封的活动。
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总结起来，在图17—3表示黑暗空间的左半边描绘了这个循环运转的三个基础：当一个系统从生成流的三条生命线——外部情境、内部情境和生成流的深层源头切断时，系统将陷入瘫痪。封杀其他观点会切断系统与可观察外部现实的联系，比如“这部分现实不符合我们的惯例”。责怪他人会切断系统与内部现实的联系，即系统从另一个利益相关者的视角看待自己的能力。固步自封会切断与最高未来可能性的联结。切断了这三条生命线，剩余的谈话类型就只会（通过阴谋和虚假信息）污染、毒害和病态化集体思考，只会（通过侵扰、胁迫、扼杀创新）毒害正在生成的未来的缩影，以及最终破坏结构化的集体根基本身（集体瓦解）。
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借助图17—3，我们可以对每时每刻发生在组织和机构中谈话的集体现状进行一些诊断性观察：
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◎ 大多数组织的参与者的个人意图，都是要从创造性的生成流空间运作，而不是从病态的黑暗空间运作。
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◎ 然而集体造就的结果却是，在许多甚至大多数组织中的谈话都发生在反生成流的病态空间中，而不是发生在生成流的创造性空间中。
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◎ 所以，我们集体造成了没有人想要的结果：在病态谈话模式的毒性气氛中活动。
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◎ 这种谈话空间的毒性或局限性表现在两个方面：它阻止了个体参与者接近其存在和意识的更深层次；它阻止了集体机构接近深层集体生成流，使其无法与环境共同进化。
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◎ 受污染的病态谈话空间所导致的无效结果，常常通过聚焦于反生成流的右半边来解决，但是这种无效的行为源于破坏性循环的左半边（和顶部）：它切断了与内部世界和外部世界相连的生命线。
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假如黑暗空间或破坏性的循环是无效的，是每个人都不想要的，那么为什么世界还牢牢地被其掌控呢？这是现在最困扰我们的问题之一。我们之后再来讨论这个问题。
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通过这些观察所引发的另一个问题当然就是：我们怎样从破坏性的空间移动到谈话的创造性U型空间中去？我们来看一些实际的问题。
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在组织中运用对话访谈
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对话访谈在许多不同的组织情境下都会有效。例如，在为一家全球领先的汽车公司新晋升的主管进行的领导力项目中，整个过程以开场对话开始。这个谈话（用电话进行）需要90~120分钟，谈话内容包括当前的问题和挑战，以及将这些受访者带到当前的个人领导力的旅程。过去10年间，和我一起开发和打磨这个方法的厄休拉·维尔斯蒂根描述了她的一次经历。
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“不久以前，我与沃尔特进行了一次对话访谈。对我而言，对话中最艰巨的挑战出现在当我必须‘从桥上跳下去’的时候。将自己从安全的地方推进完全的‘同在’是我在访谈中最困难的时刻，当我感受到这一刻正在逐渐临近时，我非常害怕。但是一旦我战胜内心的犹豫和疑虑，勇敢地跳下去，这就成了最自在、最美妙的存在方式。”
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“沃尔特是一家全球汽车公司的工程师。他告诉我说，‘我记得自己10岁的时候就想成为一名工程师，从事跟汽车有关的工作。当我还是个孩子时，我就把大量的时间花在废弃汽车堆积场而不是游乐场上’。10余年中，沃尔特在不同的工厂和地区担任着质量专家的职务。当沃尔特说起他热爱的汽车时，我连听都觉得很享受：‘从一开始，所有人就都与我并肩战斗。我很早就被委以重任。’我几乎能触碰到他对制造高质量汽车的自豪感。”
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“‘这几周以来，’他接着说道，‘我一直在人力资源 / 劳资关系部门。对我而言，这是一片陌生的领域。这儿有一份冗长的事务清单。’他开始念这个清单：‘我现在要负责：工作组织架构、组织重组、工厂的领导机构、工会、健康管理、病例清单报告、健康维护、就业保障、老龄劳动力、新的雇用模式以及艾滋病高发国的病原传染情况。我的挑战在于，我该怎么说服工厂的员工参与健康管理？我该如何与工会谈判，向他们推销我们的理念？我该如何在没有正式权力的情况下为需要遵守所有这些规则的人们制定决策？”
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“他向我宣读了那个清单之后，我顿时感到一阵疲惫。过了一会儿我才意识到，自己的能量水平已经从100降到了0。为什么？发生了什么事？我继续听他讲述那些挑战，并且注意到他也有了变化。他的声音变得更加僵硬，语速也加快，他说话的方式让人感到更加疏远、更加封闭，也许甚至更加坚决、武断。我开始有点听不进去了。他仿佛从一个友善的、热情的生产线工人转变成了一本正经的官僚角色，早已盘算好了工厂所有的员工必须做什么。我也感到疏远。我心里开始慢慢对这些可怜的生产线人员产生同情，他们将成为所有公司活动的目标。我开始问其他的利益相关者的问题：‘就你现在的新工作而言，你将与哪些最关键的人对话并获得不同的看法？’我暗暗希望那些利益相关者能告诉他一些我觉得我无法告诉他的东西。‘哦，我已经这么做了，’他马上说道，‘在做第一个100天的就职访谈时就做了。我告诉他们我的责任并征求他们的意见和建议。我还要再做一次吗？’”
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“我看到自己站在了‘桥’上，我知道自己必须‘跳下去’来改变对话局面。但是一种难以置信的内在重力将我拉了回来。一个我在说，‘告诉他为什么这种与利益相关者对话的方式没用。’而另一个我，稍有胆怯，他在说，‘打开你的心，允许他改变你。’那一刻，一段记忆涌上心头：不久前在一家国内制药公司总部工作时，我曾面临过和沃尔特同样的局面。我必须说服业务部门和生产部门接纳一些理念、说明和待办事项，而这些我自己都没有接触过。不知为何，越是觉得无用，我的沟通风格就越变得死板和教条。”
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“想到这里，我跨出了那一步：‘在听你说的时候，我开始思考在工厂工作和在总部工作的不同。’我看到他暗暗点头。我们之间的距离开始消融。我的语速放慢，发自内心地说起那时觉得失落和无用的自己：‘我不知道我的一些经历是否与你现在的情况类似。’我说话时如履薄冰，等待着合适的词语毫无征兆地出现。‘当我有一次问生产部门的员工需要我做些什么的时候，他们的回答是，维尔斯蒂根小姐，很遗憾地告诉你，我们根本不需要你现在所做的一切。’”
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