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例1：在与10个全球性组织和机构完成了我设想的微型学习旅程后，我们在伦敦其中一家参与公司的总部召开了核心小组会议。会期仅一天，会议议程也是完全随性的。参与者全都抱有相当大的兴趣，包括共同启动这一计划的麻省理工学院核心小组。会议一开始，我们让每个人简述一下各个组织、社团甚至是参与者个人生活正在发生的事情。然后就以这些事为起点继续会议。没有正式的演讲，我们自由地交谈着实际的工作情况以及我们身处的社区和社团中存在的问题。按照这种方式，我们不知不觉就发现了共同的兴趣点，并碰撞出灵感的火花，某些火花甚至在会议的头两个小时内就被点燃了。
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会议结束时，我们决定针对这个创意设计一个试点项目，设计小组从7个核心机构各抽调一人组成。该小组包括来自于政府、非政府合作组织和民间团体的全球参与者。我们把这个试点项目称为“跨行业涌现的创新型领导项目”（ELIAS，Emerging Leaders for Innovation Across Sectors）。6个月后，这个团队向该活动的执行赞助方提交了建议书并得到一致认可。从那一刻开始，创意的权力和所有权的重心就从小型的麻省理工学院核心团队转向了一个更大的核心群体，两者一起展示了项目的目的和愿景。这种重心的转变要求之前的中心（麻省理工学院核心小组）要开始以全新的方式运行：减少说教，增加学习和探询；减少传统的解决问题方式，采用更多集体性原型的方式。
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例2：当我走进一家全球领先的汽车公司研发中心的会议室时，我对接下来要发生什么事没有一点概念。当时在场共有7个人：一个研究中心的主管和一个开发中心的主管，后者刚好也是前者最重要的客户；还有三个他们的直接下属以及一个外部咨询顾问（是该公司的前员工）；以及我本人。研究中心的主管宣布开始会议并建议我做一个简短的演讲。我建议让他先讲。他谈到了他面临的挑战并介绍了公司正在进行的研发过程，还概述了该过程是在哪个环节出现了问题以及未能获得成功的方面。其后，我展示了U型过程，把它作为解决类似创新型问题的一个可选方案。整个过程进展得十分顺利。时间在不知不觉中溜走，我们完成了一次简短而具有启发性的谈话和头脑风暴。
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会议结束时，我们就该项目的重点、时间日程，以及大致的进度安排（6个月）和全程参与的核心团队（6个月后极有可能成为领导者的成员）达成了共识，这两个中心的主管都承诺各自抽调出部分最优秀的年轻成员来参与这个项目团队，在场的每个人都承诺要以项目启动人的身份来提供帮助，我和这位咨询顾问也都承诺会在接下来的6个月里支持这个项目团队（以最小的预算运作，让两位中心主管在参与这个项目的同时，不会在组织中引起太多的关注和闲言碎语），还商定好了项目开始和结束汇报的日期，整个会议仅历时4小时。
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激发出共同目的的火花并不一定需要漫长的过程，其需要的是“天时、地利、人和”。在这个例子中，激发火花的就是由另一位咨询顾问巧妙策划的一场会议，这位顾问凭借早期与众多关键参与者一起工作的经历和个人关系，为方案的顺利进行提供了合适的时间和场所。
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实践：在多元核心参与者当中，集体激发共同目的的行动清单如下。
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◎ 为整体进化服务的意愿。
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◎ 当与人沟通或探讨那些看似与眼前战略问题毫不相关的可能性时，要相信你“心灵的智慧”。要以打开的思维面对表达现实问题或机会的不同方式（不同的关键利益相关者会强调不同的方面和因素）。
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◎ 与他人既要有工作沟通，也要有个人联结：试图和人们最高的未来人生目标相连（大我和使命），而不仅仅是和他们的组织角色和责任相连。
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◎ 召集核心小组会议时，应该邀请执行赞助方和关键决策人，他们对探索和塑造机会怀着深厚的职业和个人兴趣。
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◎ 还应邀请核心群体的活动分子：他们愿意奉献自己的生命和灵魂使项目得以完成。如果没有这种激情和承诺投入，就不会有任何新事物出现。
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◎ 邀请现有系统中话语权很弱或没有话语权的人们：比如医疗保健系统中的病人、学校的学生、企业组织的顾客或者非政府组织、领导力开发项目中的未来参与者。
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◎ 邀请关键知识的提供者，为建立一个支持团队和基础组织提供必不可少的关键知识（内部或外部的帮助者/咨询顾问）。
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◎ 选择适宜的时间、地点和环境，召集团队成员共同探索前进的道路（感知并抓住机会）。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293198]
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共同感知：前往最具潜力的场所，以打开的思维和心灵去聆听
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与核心小组启动了共同的未来意愿之后，下一个挑战就是组建原型行动小组，完成感知、发现和从实干中学习的旅程（见图18—3），使该意愿能够根深蒂固。
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4．组建高度承诺投入团队并澄清关键问题。原型核心小组重要的任务是反映出上述参与者和利益相关者的多元化，并全身心投入到原型项目中，使之成为特定时间段内（比如4个月、6个月或者9个月）的首要任务。
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例1：在汽车公司的项目中我们组成了一个5人小组。他们大部分都是组织中崭露头角的领导者，30岁出头或不到35岁。小组中还有一名经验丰富的工程师，因为在很多关键知识领域的能力而颇有名气，后来事实证明他确实是项目成功实施的关键。
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例2：在像“食品实验室”的多重利益相关者的项目中，项目小组包括30~50人。小型聚焦的团队通常比大型分散的团队效果要好一些。团队越大，你就越需要依赖由5~7人组成的子团队来交流情况、激发思想以及完成任务。
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实践：这里有一张基础工作研讨会的清单，首先需要做的一件事就是召集所有的原型小组成员，建立起他们与启动并支持该项目提案的核心小组的联结。虽然基础性工作研讨会取得成功的方案不止一种，但是列一张预期结果的清单会有助于验证你的设计方案。为了形成关注和承诺投入，需要明确以下几个问题：
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◎ What：你想创造什么。
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◎ Why：为何如此重要。
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◎ How：你实现目标的过程。
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