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◎ Who：相关参与者的角色和责任。
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◎ When，where：前进的道路。
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附加目标：
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◎ 共同分享把我们带到目的地的那些情境和经历，借此来揭示共同点。
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◎ 为团队想要创造的未来激发灵感的火花。
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◎ 将“微型培训”运用到对话访谈以及深潜的最佳实践中。
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◎ 计划深潜旅程的行动：确定需要被考察和访问的核心人选、组织和情境（最有潜力的目标场所清单）。
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◎ 项目希望缔造的未来，应该为人们提供机会，体验对这种未来的初次感受。
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5．深潜至最具潜力的场所。深潜的学习旅程把人们和情境与思想联结起来，这些情境和思想与创造未来可能性相关。深潜旅程把个人的运作视角从熟知的世界，即个人所处的体制圈子，转向陌生的世界—— 一个外在的、令人惊奇的、新鲜的世界。深潜旅程不是标杆的旅程，它通过全神贯注地观察现实行为，来触及正在生成的现实的更深层次。它融合了影子练习、参与和对话三种方式。
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例1：前面提到的汽车公司项目的重点，是解决汽车电子启动器的关键质量问题。首次研讨会之后，参与者列出了一张深潜旅程中将要访谈的（公司内外）人员、组织和情境清单，并同时展开了三项活动：基于网络的学习旅程、内部学习旅程和外部学习旅程。随着时间的推移，学习重点从网络转向内部，又从内部转向外部。过了一个月，内部访谈结束，6人小组拆成两个3人小组开始外部的全球学习旅程（历时3周）。两个小组都是从欧洲出发，一个从欧洲东去，一个从欧洲西行。我们计划3周后在上海集合来进行心得交流。这次深潜旅程使得两个小组接触到了其他行业的研发部门、麻省理工学院的工程实验室或其他开发中心，也包括一些看似不太相关的地方，比如一家有两名传统中医医师和专家的诊所。
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例2：深潜学习的另一个工具是影子练习。全球汽车公司的总监项目中，参与者在讨论会之前花了一整天的时间跟随组织其他部门的总监实地学习。比尔这样描述他的经历：
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“作为一位IT人士，我选择了‘生产’作为我实地学习的内容。我希望体验一下组织中将产品最终投放市场的那个部门的情况。”
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“以‘非主流’著称的B先生是装配线的主管，他极具创造力并善于把创新付诸实践。我想知道他在创新时都做了些什么。”
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“财务服务公司的工作通常从早上9点开始。但我在工厂的影子学习将从早上7点开始。这么早开始，我不得不头天晚上就做好准备——又一个不同之处。工厂非常大！我当时觉得，‘基于网络的财务服务公司和真实的工厂简直太不一样了’。坐车下错了站，导致我到B先生办公室时晚了5分钟。那时他已经离开办公室去参加他的第一个会议了。”
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“他的一个员工把我带到他们的晨会，他们正在回顾前一天出现的所有问题。我听到他们正在激烈地讨论一个车型的改进，这引起了我的兴趣，因为在我的印象中那个车型已经‘过时’，新车型即将于2007年春天上市。那他们为什么仍然为这款车型投入精力呢？他们对提高质量的热情从何而来呢？”
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“后来，在那天的单独交谈中，B先生和我分享了他的个人经历。他的平静和泰然自若给我留下了深刻的印象。很明显，他作为一个领导者的能力远胜于管理一个装配线的正式职责。我发现晨会上观察到的一切是一个艰难而又系统的过程的成果，该过程旨在建立一种共同创造和持续改进的文化，正是这种文化让工厂迈向成功：6年间，工厂已经削减了50%的装配线！怎么做到的？B先生讲道，‘刚开始我发现存在很多变革阻力。变革并不一定能够给人们带来实际价值’。”
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B先生意识到需要改变的不是员工，而是自己和他们的关系：怎样才能让他们成为变革的来源呢？采取哪些措施来帮助他们成为变革的动力而非仅仅对他的努力做出反应？他制定了管理规则，而事实证明这是他个人的规则，只能用来指导他自己的行为。
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B先生说道：“当你成为了一名主管，你就会反复遇到同一件事情——聆听、聆听，学会更好地聆听。这是要诀，成为管理者之后不能不聆听，我必须学会聆听。一旦开始了聆听就会觉得：我必须为他人创造一个最大限度利用其潜能来共同缔造未来的机会。当深度聆听时，我来到了一个内在场所，在那里我对聆听对象充满感激。进步和变革的最佳理念来源于人们自己。我仅仅需要全心地聆听，然后不可思议的事情就会发生。曾经有一个工作委员会成员极其反对引进新型的标准化装配流程。我们进行了大量的聆听。最后，在一个大型的工作聚会上，他站起来给大家讲述了他想到的下一个最具价值的举措。猜一下是什么？就是新型的标准化装配流程！”
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比尔总结了影子学习的收获：“在我的余生，聆听及学习聆听会深深嵌入我心底。”
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实践：扪心自问，基于你希望创造的未来，什么人以及哪些最具潜力的地方可以给予你最好的指导？如何做到这点呢？
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当采取一对一的方式或小组人数不超过5人（一辆车可以装下）时，深潜通常最为有效。深潜通过系列活动中的影子练习、对话交谈来发挥作用。准备和汇报以遵守纪律、结构化、及时的方式来完成。深潜旅程的每位小组成员都要记日志；每个小组都有数码相机、移动电话以及用于实时传输资料和跨团队分享的网络空间；为了加快进程，在设计学习旅程时，也应该给予小组战略上和操作上的支持（这的确需要一些时间）。
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每次访谈之前：
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◎ 收集关于你要走访的目的地的相关信息（使用互联网）。
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◎ 弄清楚你是想和人一起交谈、进行影子学习还是一起工作，避免只是得到程式化展示。
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◎ 以小组为单位准备问卷（但自己也可以有所发挥）。
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