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◎ 组织一次关于有效观察和最佳感知技巧的微型培训。
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◎ 准备一些表示感谢的小礼品并分配工作（演讲人，计时人）。
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每次访谈之后：
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◎ 在完成“行动后反思”之前不要开机或者使用掌上电脑。
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◎ 为小组的即时反思规定一个时间。
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◎ 反思过程中，每位参与者都应该描述自己的观察，而不要试图在第一轮就得出结论。持续关注正在生成的一切。
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这里有一些问题样本：
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（1）最吸引我的是什么？最突出的是什么？
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（2）最令人惊奇且出人意料的事情是什么？
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（3）什么触动了我？什么与我个人相连？
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（4）如果被访企业的社会场域是一个生命体，那它看上去怎么样？感觉如何？
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（5）如果这个生命体能说话，那它会（对我们）说些什么？
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（6）如果这个生命体可以成长，那它希望下一步变成什么？
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（7）允许这个社会场域发展并繁荣的源泉是什么？
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（8）阻止该场域进一步发展的限制性因素是什么？
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（9）在进出该场域的过程中，我对自己有什么发现？
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（10）关于我们的盲点，该场域可以告诉我们些什么？
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（11）该场域能够对我们的未来做出什么指导？
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（12）这种访谈经历还能激发其他哪些（关于前进道路的）想法？
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6．观察、观察、再观察：暂悬评判之声，联结你的好奇心。如果你缺乏暂悬评判之声的能力，那么所有进入最具潜力的内在场所的努力都是徒然。暂悬你的评判之声意味着摒弃（或者接纳并改变）基于过去的经历和模式的判断习惯，开启新的探寻和好奇的空间。
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例子：1981年，福特汽车公司的工程师小组参观了基于丰田“精益”生产系统运作的工厂。尽管福特的工程师们直接接触到了革命性的新型生产体系，却没能“看到”（认出）他们面前的一切。工程师们认为看到的是表演而非“真正的”工厂，因为这里没有库存。这种反应提醒我们，即使我们知道自己已经身处最具潜力的场所，暂悬个人评判也是件非常困难的事情。
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对于许多创业家而言，全身心的“观察、观察”通常会要求你舍弃过去为你带来安全感的环境。正是这种安全感让你觉得束手束脚，从而激发你跨越从已知到未知的边界。有的人充满恐慌，有的人满载喜悦，而这个转变往往会开启一个充满行动、联结和“魔力”的新世界。《快公司》杂志创办人之一艾伦·韦伯回忆道：“我清晰地记得离开《哈佛商业评论》后的那种自由感。突然之间我开始接触到一群全新的人。人际互动变得完全不同：‘你正在做什么有意思的事情？你是谁？你的感受如何？’我正以崭新的目光看待这个世界。我快速地学习，走访我以前从未到达过的地方，接触我以前从未遇到过的人。就像我刚从一座围城中逃出来一样。”
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实践：选择一个物体（比如一粒种子）或者一个情境，然后集中精力观察至少5分钟。当你注意到思维开始转移到其他的意念或者想法上时，立即更正方向重新回到纯粹的观察任务当中。
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7．练习深度聆听和对话：以完全打开的思维、心灵和意志与他人联结。当与他人或情境联结时，激活并打开所有4个聆听“渠道”：从你了解的领域聆听（聆听1），从你感到好奇的地方聆听（聆听2），从访谈对象的角度聆听（聆听3），以及从最深层的源头聆听（聆听4）。
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例1：在我接触过的所有访谈者中，约瑟夫·贾沃斯基是最为突出的，因为他能够与访谈对象建立信任关系，即使是在风险很高的政治环境中也是如此。我曾经问过他是如何做到这点的。他说最重要的是访谈开始之前的时间，就是在这段时间他集中精力对即将进行的访谈开放自己的心灵。
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