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许多面临艰难挑战的领导者们都意识到需要新的运转方式，需要用场域4的方法进行组织：从正在生成的整体（或生态系统）的自然流现中进行观察和运转。
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例3：英国乐施会（OGB）是一个非常有影响力的全球非政府组织。作为由13个组织组成的联盟，乐施会与其他组织一同努力消除贫穷和痛苦。朱迪思·弗利克（Judith Flick）是英国乐施会南非区（安哥拉、马拉维、莫桑比克、南非、赞比亚和津巴布韦）的区域总监。当她接手工作时，大家认为这个区“功能失调”，士气低落，不太遵循组织标准，而且这个区在组织内部还有“完不成本职工作”的名声。在朱迪思接手工作的18个月中，她精心策划了组织的转型：对组织进行系统性的升级，同时将员工的精力重新集中于当初他们加入组织的初衷——帮助人们减轻贫穷和痛苦。
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在履行人体免疫缺损/艾滋病（HIV/AIDS）项目全球领导这一额外职责的过程中，她意识到对这个问题的现有解决办法是不恰当的、无效的：“正如这个字眼所表达的，人体免疫缺损流行病是一种在世界范围内传播并会带来全球性影响的流行病；应该通过全球性系统来应对艾滋病，并把艾滋病视为一个世界范围的系统问题，但实际情况并非如此。”将过去的乐施会项目继续进行下去，对于正在瓦解的整个社区甚至社会而言是没有意义的。这就好像在世贸大厦整幢建筑倒塌前一刻去修葺大楼的楼梯。尽管目标是崇高的，但是具体过程与整个局面并不同步。朱迪思说：“流行病不光是一个健康问题，还是经济、社会和政治问题；它需要多学科的解决办法，包括疾病治疗的技术方案，人们社会行为的改变，全新的国内以及全球经济系统来提升对抗性、提高卫生保健覆盖率，以及能对地方、国家和全球层次的不同公民群体负责的真正的领导班子。流行病影响着所有领域：政界、商界和公民社会，在每个层次上流行病的影响是不同的，每个层次上都需要进行分析并采取不同的解决办法。”
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她说，情况十分紧急，“根据联合国艾滋病规划署2006年的报告显示，全球已有超过3 800万人感染艾滋病病毒，每年有280万人死于艾滋病，仅在南非每天就有2 550人。到目前为止，这种流行病已经带来了1 500万个艾滋病孤儿；它侵蚀了社区安全网络；它将从最受影响的国家吞噬掉无可挽回的巨额财政收入，同时还将破坏这些国家的生产力”。
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当工作带来了这样的挑战，你该怎么办呢？你该用传统的解决办法，还是应该停下，充分理解现实，想出与过去的模式不同的答案？
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朱迪思选择了后者，她发现了三个有关利益相关者的直接问题。首先，她必须鼓励她的员工内化艾滋病的现实。她打了一个比方，人们生活在类似逐渐展开的艾滋流行病这样的“慢发性紧急情况”中，这样的行为可以比作温水中的青蛙。“假如你将一只青蛙放入一锅烧开的水中，它会跳出来。但如果你将青蛙放入冷水中再慢慢加热，青蛙就会慢慢被煮熟，因为它没有察觉到温度在逐渐上升。我们想让我们的员工跳出来看世界，他们必须意识到这是与我们所有人、每个人都相关的。”
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其次，她必须给予员工权力，让他们考虑流行病的激变影响和长远影响，提出他们自己认为能起作用的方案。他们必须停止下载那些公司模式，他们不用担心行为“出格”，只要提出产生不同结果的方案。她仔细聆听员工的想法，相信他们会“读懂”现实情况，而员工们也确实提出了有效的方案。
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再次，她要与英国总部的上司以及上司的上司一同努力，推动组织对艾滋病的挑战做出更恰当的回应。这需要组织在资金募集、资源分配、广告宣传以及项目开发上的战略转移。事实上，这意味着组织需要把艾滋病作为投资组合的一部分，还要把联盟的其他成员以及其他部门的关键利益相关者包括进来。
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尽管这三项很困难，但还是可以做到。第四项，也是最后一个转变是最具有挑战性的。要做到第四项，必须停止围绕标准过程和项目进行组织，而是要围绕着应对和改变的生态系统或“整体”来组织（场域3~场域4）。
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这显然是最基本的挑战，是否可以做到则是另外一个问题。但是假如可以做到，那么唯一的方法就是将它作为一个生成性的、多重利益相关者的过程来处理。
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尽管乐施会一直以来都明白贫穷是一个系统问题，但它通常没有以多重利益相关者的方式来改变生态系统。艾滋病的出现使得这种方式变得势在必行，组织最近也开始尝试这种新的解决办法。
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20．通过安排定期的小组教练并打造安全的教练场所来创建一个创新的空间（可以运用社会技术来支持）。创新发生在特定的空间。关于创新网络已经写了很多了，但在对创新网络的兴奋之中，创造性过程其实是反网络分享而行。创造性过程需要一个新事物可以从中孕育的“蚕茧”—— 一个为集体准备的、受到庇护的内部空间。正如种子需要空间和时间生长，孩子需要空间和时间成长一样，创新也需要空间和时间并按照自己的进度演进和形成。
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日本管理学学者野中郁次郎多年来一直关注如何更好地解读成功进行知识创造的公司环境。他认为组织中空间的力量包括实体空间、虚拟空间（互联网）、社会精神空间（共有的情境、信任）以及共有的目的和意愿。
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在每一个发展过程中，空间的这4个方面都是基础性的。一粒种子要成长，需要实体空间（土壤）、连接（水）、滋养（养分、阳光）以及有组织的场域（农夫的农场）。孩子的成长同样需要这4种条件：实体空间（家庭、学校）、连接（活动和接触）、社会滋养（关爱、朋友、挑战）以及大我形成的发展空间（生成场域）。
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这4个条件同样适用于组织中的成功创新。创新发生在实体空间，但是在组织中大多数实体办公空间缺乏培育和智慧的设计。因此，它对员工心智的影响是令人沮丧的，而并非令人振奋或鼓舞。
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例1：国际设计公司IDEO的办公区是创造型工场设计的一个良好范例，它将设计、技术和创造力的元素与工业风格功能的开放布局相结合；每个团队还有各自的“蚕茧”，能够依据团队项目的需要和要求放大或缩小。
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变革通常需要虚拟的空间和连接，会随着市场中层出不穷的新科技不断演化。创新还需要共有的社会空间和情境，在IDEO是通过位于一个或少数几个场所、高度投入和关注的核心项目团队来形成的。最后，深度创新需要一个精神空间——创造的目的感，这通常是核心团队的灵感和动力。
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尽管诸如IDEO这样的公司形成了得到以上所有维度支持的创新文化，但是创新导向稍逊的公司或组织可能很难做到这点。对于这些公司而言，挑战在于要在有效运行组织的同时进行创新。应对这一挑战的支点在于节奏和空间：建立一种品质时间和品质空间的模式，促进核心团队交织效率和创新。
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例2：野中郁次郎描述了日本领先的健康消费品公司花王（Kao）的实践。高级管理人员每天早晨8~9点进行茶会。茶会上大家就成功的关键性背景信息进行非正式的分享，会后将这些信息传递给他们的管理团队。在这个例子中，节奏是“每天”，空间是允许放松讨论的非正式的休息室。结果是在不需要许多员工停下工作或参加会议的前提下，关键信息就能迅速地传遍整个组织。
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实践1：闭上眼睛，将你负责的区域、你的核心团队想象成一个鲜活的有机体。这个有机体需要你做什么呢？哪种呼吸节奏适合这个关键参与者群体呢？是花王采用的“每天”的节奏吗？还是每周、每月或者每季，抑或是以上节奏的某种组合？一旦确定了合适的节奏，要在哪里进行呢？要建立哪些过程和结构才能带来最多的跨团队的小组教练和咨询？
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为你的核心团队回答了这些问题后，尝试着扩大范围，为那些对项目或组织的未来最重要的利益相关者和参与者回答同样的问题：要在这些参与者当中培育集体场域，什么是召集这些参与者的最好方式？怎样的节奏、情境和空间对发展这个生态系统最有帮助？
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实践2：小组教练案例诊所。案例诊所和小组教练需要一个能使团队一起成功工作的结构，以下结构就是一个例子。
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假设每次会议70分钟，每个团队4人。以下是你可以用来构建诊所的一些特定条件。
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（1）挑选一位案例提出者和一位计时员。
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（2）10分钟：案例提出者做出意向陈述：局面/问题/机会/项目＝你要解决什么？
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