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为了从容应对日新月异的环境变化，全球范围内的组织都需要以更快的速度、更低的成本和更有效的方式让员工边工作边学习。今天组织面临的关键挑战有哪些呢？
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·通过组织重组、架构调整、流程改造，赢得成功而不只是存活。
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·弥补学校教育的不足，毕业生的技能不能完全满足21世纪工作的需要。
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·每隔2~3年，知识量翻倍。
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·全球竞争，与强大的跨国公司争夺。
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·高新技术引发巨大突破。
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·组织需要螺旋式发展，以适应变革。
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在整个组织范围内进行的跨职能学习能极好地帮助组织将成功延续下去。组织学习让组织在管理变革的过程中产生跃进。持续改善意味着每一次跃进都是一次学习机会，也是下一轮跃进的前奏。如果我们比竞争对手学得快，那么两次跃进之间的时间会缩短，进步会加快。
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要在新环境中获得和保持竞争优势，企业需要从自身成败中更好、更快地学习。企业需要持续不断地朝着学习型组织的方向变革，这样，各级团队和个人才能不断投身到新的学习过程中。
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萧珊娜·扎波夫（Shoshana Zuboff，1988）在她的经典之作《智能机器时代》（In the Age of the Smart Machine）里写道：组织已别无选择，只能成为“会学习的机构，因为其主要目的之一是扩展知识——不是为了学习知识本身（像在校学生那样），而是为了找到让组织更有成效的关键。学习不再是上岗前或远程教室里孤立的活动，也不再是管理层独享的特权。人们在学习过程中所展现的行为，与人们在摸索如何提升成效的过程中所展现的行动是一模一样的，两者根本就是一回事。学习是让生产活动富有成效的核心。一言以蔽之，学习是劳动的新形式”。
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什么是组织里的新学习
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组织需要对工作和学习有全新的理解。学习必须和工作同步发生，是工作的副产品，而不是简单地在开展工作之前获取知识。在今天的环境里，组织学习展现出以下一些新变化：
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·基于绩效要求，紧扣业务目标。
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·重视学习过程，我们需要学习如何开展学习。
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·定义“学什么，怎么学”的能力，与为具体问题找出答案的能力一样重要。
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·在组织里到处都有增长知识、提升技能、调整心态的机会。
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·学习是每个人工作的一部分。
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一方面，个人和组织获得更多知识的需要不会减弱。另一方面，比知识更重要的是，人们怎么学以及学得有多快。学习技能比数据更重要。提出有洞见性的问题比有好答案更重要。
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学习型组织的出现
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从研究文献上看，组织学习概念的提出和对其重要性的强调可以追溯到20世纪40年代。但直到20世纪80年代，才有少数企业开始认识到组织学习在提升组织绩效、增强竞争力和获得成功方面潜藏的威力。
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20世纪80年代，壳牌石油公司（Shell Oil）开始考虑在公司的战略规划上应用组织学习，因为它看到团队合作和更加广泛的沟通是建设一个快速应变的成功企业的关键要素。壳牌石油花了12个月，在各个工作小组里实验，研究应用组织学习概念能产生什么。他们的结论是：组织学习确实极大地推动了战略规划和企业成功，它实际帮助壳牌石油公司领先于竞争对手1~2年。
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20世纪90年代，致力于将自己转变成为学习型组织的公司数量大增。美国的通用电气（General Electronics）、强生维利食品（Johnsonville Foods）、夸德制图（Quad Graphics）和太平洋贝尔公司（Pacific Bell），欧洲的希尔斯钢铁（Sheerness Steel）、诺基亚（Nokia）、太阳联合（Sun Alliance）和ABB，亚洲的本田（Honda）和三星（Samsung）都跑在前面。
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2000年后，彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》（The Fifth Discipline，2006）和他在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《经济学人》（The Economist）、《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）以及《亚洲周刊》（AsiaWeek）等杂志上有关学习型组织的专题文章吸引了更多公司开始考虑转型为学习型组织。到了21世纪第1个10年，日益加剧的变化更加凸显了学习型组织的重要性。
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建设学习型组织的系统方法
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很多组织还在纠结于要不要成为学习型组织，更多组织则没有看到组织学习的重要性和作用。很多关于学习型组织的书籍只是从单一的角度对学习型组织进行描述——团队学习动力、组织结构、知识、新技术应用等。其他一些局限性的观点甚至曲解了学习型组织理论，把全面质量管理（TQM）、流程再造或加强培训误当作组织学习的全部。这就像印度民间故事“盲人摸象”一样，每个人都只说了各自摸到的大象的一部分——躯干、脚、尾巴……
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