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一方面，个人和组织获得更多知识的需要不会减弱。另一方面，比知识更重要的是，人们怎么学以及学得有多快。学习技能比数据更重要。提出有洞见性的问题比有好答案更重要。
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学习型组织的出现
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从研究文献上看，组织学习概念的提出和对其重要性的强调可以追溯到20世纪40年代。但直到20世纪80年代，才有少数企业开始认识到组织学习在提升组织绩效、增强竞争力和获得成功方面潜藏的威力。
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20世纪80年代，壳牌石油公司（Shell Oil）开始考虑在公司的战略规划上应用组织学习，因为它看到团队合作和更加广泛的沟通是建设一个快速应变的成功企业的关键要素。壳牌石油花了12个月，在各个工作小组里实验，研究应用组织学习概念能产生什么。他们的结论是：组织学习确实极大地推动了战略规划和企业成功，它实际帮助壳牌石油公司领先于竞争对手1~2年。
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20世纪90年代，致力于将自己转变成为学习型组织的公司数量大增。美国的通用电气（General Electronics）、强生维利食品（Johnsonville Foods）、夸德制图（Quad Graphics）和太平洋贝尔公司（Pacific Bell），欧洲的希尔斯钢铁（Sheerness Steel）、诺基亚（Nokia）、太阳联合（Sun Alliance）和ABB，亚洲的本田（Honda）和三星（Samsung）都跑在前面。
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2000年后，彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》（The Fifth Discipline，2006）和他在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《经济学人》（The Economist）、《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）以及《亚洲周刊》（AsiaWeek）等杂志上有关学习型组织的专题文章吸引了更多公司开始考虑转型为学习型组织。到了21世纪第1个10年，日益加剧的变化更加凸显了学习型组织的重要性。
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建设学习型组织的系统方法
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很多组织还在纠结于要不要成为学习型组织，更多组织则没有看到组织学习的重要性和作用。很多关于学习型组织的书籍只是从单一的角度对学习型组织进行描述——团队学习动力、组织结构、知识、新技术应用等。其他一些局限性的观点甚至曲解了学习型组织理论，把全面质量管理（TQM）、流程再造或加强培训误当作组织学习的全部。这就像印度民间故事“盲人摸象”一样，每个人都只说了各自摸到的大象的一部分——躯干、脚、尾巴……
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过去的20多年里，我曾在全球300多家顶级学习型组织里开展过项目，也对学习型组织这一课题下的各类文章和书籍作了分析，我发现，个人或组织要充分理解学习型组织的丰富内涵，就必须先了解真正的学习型组织包含的5个子系统：学习、组织、人员、知识和技术。缺少这5个子系统，就无法全面理解创建学习型组织所必需的各类流程与原则。
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本书将逐一介绍5个子系统，探讨它们是如何相互作用和相互补充的。毫无疑问，学习型组织的核心子系统是学习，其范围覆盖个人、团队和组织三个层面，内容包括：系统思考、自我超越、心智模式、自主学习和深度会谈等技能。其余子系统——组织、人员、知识和技术，需要从各自的角度帮助提升组织学习的质量和有效性。
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本书概览
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第1章论述了不断壮大的社会、政治、经济力量以及员工、客户乃至社区的新需求，说明学习型组织产生的必要性。有八个关键驱动力推动企业从依靠体力劳动的生产制造型转型为依靠脑力劳动的智力加工型。
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第2章全方位地介绍了学习型组织模型，概述了它的5个子系统——学习、组织、人员、知识和技术，并且讨论了这些子系统是如何相互作用和相互补充的。
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第3章到第7章探讨5个子系统的不同维度、原则、做法和理想模式，每章还纳入全球学习型组织中的最佳实践范例。本书第3版收录了更多亚洲和欧洲的组织案例。在这些章节的结尾处，还列出了构建该子系统的10大实施策略。
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第8章描述了行动学习技术是如何作为核心手段帮助企业构建学习型组织的；第9章勾勒了构建学习型组织的总体框架、操作指南和关键步骤。
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开始转变你的组织
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快速、系统地学习是在21世纪存活的关键。把学习作为组织核心活动的企业能够快速地抓取新知识，变成新产品、新市场策略、新业务模式。唯有学习型组织才可能在全球获得成功，唯有那里才能确保卓越的品质，才是人才的圣地。
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要不要成为学习型组织，这不应该再是问题了。要保持竞争力，组织必须变成学习型组织。如果有人问：“那该什么时候变呢？”回答是：“快变吧！”因为要在日益全球化的环境中生存下来，必须把自己进化成为新物种。如果再有人问，“那怎么变呢？”这就是本书的核心内容。我希望这本书能为您和您的组织提供有价值的指引。
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） 作者致谢
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很多人为这本书的出版做出了努力和贡献。首先，我非常感谢Nicholas Brealey出版社同事们的帮助，尤其是埃里卡·赫尔曼（Erika Heilman）为这本畅销书第3版的出版给予的鼎力支持。还有詹妮弗·德兰尼（Jennifer Delaney）对手稿内容的仔细查看、编辑和改善。
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感谢美国培训与发展协会在这次出版过程中给予的支持和指导，尤其是美国培训与发展协会总裁兼首席执行官托尼·宾哈姆，他亲自为本书第3版撰写了推荐序。
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我特别要感谢的是践行组织学习的机构中给予我许多优秀想法和启发的人们。他们分别是：来自美国铝业的凯伦·斯考特（Karen Scott）、玛丽·托马塞洛（Mary Tomasello）；来自波音的吉姆·埃尔克斯（Jim Eckels）、贝瑟妮·格林（Bethany Greene）、南希·斯特宾斯（Nancy Stebbins）；来自卡特彼勒的皮埃尔·格雷森（Pierre Gheysons）；来自国际行动学习协会澳洲分会的加里·勒克斯穆尔（Garry Luxmoore）；来自DCDM（De Chazal Du Mée）的埃里克·沙鲁（Eric Charoux）；来自马里奥特的吉姆·欧亨（Jim O’Hern）；来自诺基亚的潘蒂·西丹曼拉卡（Pentti Sydanmaanlakka）；来自多米尼加国家银行的维会·莫亥里昂（Verieux Mourillion）；来自微软的香农·班克斯（Shannon Banks）；来自日本松下的贾丝明·刘（Jasmine Liew）；以及来自德国克朗斯集团的约尔格·普马（Joerg Puma）。
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此外，也非常感谢那些开拓我思维的人们，他们在组织学习中所收获的想法和经历都给予我灵感。他们是：大卫·史基万特（David Schwandt）、安德里亚·凯西（Andrea Casey）、杰里·吉利（Jerry Gilley）、贝亚·卡森（Bea Carson）、斯基普·伦纳德（Skip Leonard）、阿瑟·弗里德曼（Arthur Freedman）、查克·阿普比（Chuck Appleby）、维多利亚·马席克（Victoria Marsick）、乔尔·蒙哥马利（Joel Montgomery）、巴里·奥托白（Barrie Octoby）、彼得·圣吉（Peter Senge）、凯伦·沃特金斯（Karen Watkins），以及凯文·惠勒（Kevin Wheeler）。
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