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在众多学者中，弗里德曼（Friedman，2005）和莱克（Reich，2010）叙述了全球化和技术是如何改变工作世界并影响工作方式，进而带动工作场所发生诸多改变的：
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·迁移：随着人们（特别是接受过良好教育的年轻人）从农村涌入城市，世界各地都在发生着大量的人口迁移。比如，有数百万的中国农民搬进了城市，在不到20年的时间里将像深圳这样的小村子变成了有几百万人口的城市。
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·劳动力竞争：发达国家将会依赖甚至争夺外国工作者。最近出现了一个有趣的现象，很多在美国和欧洲工作的来自发展中国家的员工开始返回他们自己的国家工作，他们中的很多人回到了中国和印度。
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·生产率提高：像日本和瑞典这样缺少劳动力和外来移民的国家正被迫大力提升劳动生产率，从而避免经济增长放缓。将工作外包给其他国家的需求也在日益增加。
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·标准化：在世界各地，假期时间、工作安全和员工权利等劳动规章方面都出台了标准。
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·陷入欲望不断膨胀和工资停滞不前的困境：莱克描述了中产阶级是如何一步一步陷入困境的。首先，妇女加入劳动大军，给家庭带来第二份收入。接着，丈夫和妻子都开始加班加点，变成“双薪无性”家庭。最后，家庭陷入债务之中。从这个意义上讲，膨胀的欲望助长了信贷泡沫。
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那些劳动人口增长缓慢，但是服务业工作岗位持续增加的国家（如加拿大、德国和美国）成了吸引移民的磁石。那些人才培养速度快于其经济对人才吸收速度的国家（如阿根廷、埃及和菲律宾）将会持续输出人口。
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劳动力的全球化和迁移，使越来越多的来自不同文化背景、拥有各自习俗、价值观、信仰和做事方法的人们需要在一起工作，企业需要培养自身能力来管理这样的工作场所。
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驱动力8：加剧的变革和混沌
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近三个世纪以来，这个世界以及所有工作场所都是依据牛顿物理学构建的：我们遵循因果原理，未来有可预见性和确定性，整体和局部有清楚的分别，现实是可以观察到的现象。牛顿物理学的核心是量化决定论、线性思考和未来可控性——总之，这是一个不会发生快速或意外变化的世界。
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在牛顿学说的观念里，人们为他们认为可预测的世界做复杂规划。他们不断寻找更好的方法来客观地认识世界。这种机械论和简化论的思考和行为方式主宰了人们的生活，尽管阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）和其他研究量子物理学的科学家早在20世纪就否定了这一观念。玛格丽特·惠特利（Margaret Wheatley，2001）确定地写道：这种陈旧、遭人反驳的观念在如今的世界里“使我们所有人都寸步难行”。
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量子物理在亚原子层面解读世界，它仔细研究离散事件背后的复杂模式。量子物理发现，宇宙及宇宙中的每一个物体都是一个真空空间，里面充满了宇宙基本物质，以不同的场和运动形式存在。因此，现实是由物体间的关系及观察者与物体之间的关系决定的。量子宇宙由一个充满关系的环境构成，里面不仅有物体，还有混沌和过程。量子物理处理的是波和全息图，图上的意外多于可预测性。
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在理解量子物理时，企业意识到它们无法确切地对任何东西做预测，而且混沌是现实的一部分。这迫使我们改变思考方式、解决问题的方式以及我们处理秩序与变革、自治与控制、结构性与柔性，以及计划与变化之间的对立关系。
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学习型组织的兴起
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爱因斯坦曾经写道：“不改变制造问题时的思维就无法解决问题，我们必须学着重新去看这个世界。”本章描述的八个因素已经使工作场所发生了巨大改变，过去的庞大组织无法应对或处理新的挑战。正如爱因斯坦所警告的那样：我们无法用在过去的组织中奏效的结构、观念或知识来解决新问题。
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如今，越来越多的组织人员开始意识到过去的知识、战略、领导力和技术将无法带来明日世界的成功。显而易见的是，如果企业想要在一个充斥着并购、技术飞跃、社会变革以及白热化竞争的环境中成功运作的话，它们必须加强企业学习能力（Garvin，2003）。所以，新型的学习型组织的出现只是个时间问题（Kline&Saunders，2010）。
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众多企业都意识到，如果想要在这个新世界取得并保持竞争优势的话，它们需要发展更高水平的学习能力，更好更快地从成败得失中汲取经验。它们需要不断地转变自己，使内部所有个人和团队都能大幅提升适应力和生产力。只有通过提升学习能力，他们才能避免恐龙灭绝般的噩运。
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20世纪90年代初，一些企业开始成为学习型组织，如美国的康宁、联邦快递、福特汽车、通用电气和摩托罗拉，欧洲的ABB、诺基亚和希尔内斯钢铁，还有亚洲的三星和新加坡航空等。这些公司看到，在全公司所有系统内开展的学习带来了产品和服务的诸多改善，学习不仅是最佳的生存之道，更是最佳的成功之道。
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就像许多进化过程昙花一现那样，一些公司未能实现长期的变革。它们没有做好充分准备放弃它们现有的规模和成功所带来的安全感，没能全面系统地转变成新型的学习型组织。它们选择了更加中庸、安全的改变，比如质量圈或企业再造，因此只获得了学习所能带来的部分好处。
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成就学习型组织的驱动力
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幸运的是，导致业务环境变化的主要因素正是催生学习型组织的驱动力。例如，竞争和技术因素使一家企业变得更加扁平而无缝隙，从而通过减少内部过滤加快知识流动。更大流动性和更多选择的技术员工迫使企业对他们授权以提升效率。客户的期望和偏好推动公司不断地学习让客户满意的新方法。计算机和通信促进了信息流通，消除了距离和时间隔阂。不断快速拔高的技能要求让员工必须一直保持学习状态。他们没有时间等着别人给他们做培训。能够抓住这些驱动力，并能将它们系统地加以整合的企业，将能取得进步和进入组织生命周期的下一阶段——学习型组织。
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学习加快了员工胜任新工作的速度，因此能支持更好的人力资本部署。对此，我们现在有了一个新指标“入职胜任时间”（Time to Competence）。学习是发展专业能力的基础，伴随着人力资本的增长，企业将能驱动更多创新，提供更高水平的服务，获得更大的利润。学习是企业能够适应各类市场和竞争环境中的大量不连续性，并在其中确保生存的关键（Manville，2001）。
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经验和研究表明，如果企业在其成为学习型组织的过程中考虑五个独特的子系统（学习、组织、人员、知识、技术）的话，它们将会更快、更顺利地实现目标。在没有这五个子系统的情况下尝试成为学习型组织，将会是勉为其难和令人沮丧的体验。
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