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众多企业都意识到，如果想要在这个新世界取得并保持竞争优势的话，它们需要发展更高水平的学习能力，更好更快地从成败得失中汲取经验。它们需要不断地转变自己，使内部所有个人和团队都能大幅提升适应力和生产力。只有通过提升学习能力，他们才能避免恐龙灭绝般的噩运。
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20世纪90年代初，一些企业开始成为学习型组织，如美国的康宁、联邦快递、福特汽车、通用电气和摩托罗拉，欧洲的ABB、诺基亚和希尔内斯钢铁，还有亚洲的三星和新加坡航空等。这些公司看到，在全公司所有系统内开展的学习带来了产品和服务的诸多改善，学习不仅是最佳的生存之道，更是最佳的成功之道。
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就像许多进化过程昙花一现那样，一些公司未能实现长期的变革。它们没有做好充分准备放弃它们现有的规模和成功所带来的安全感，没能全面系统地转变成新型的学习型组织。它们选择了更加中庸、安全的改变，比如质量圈或企业再造，因此只获得了学习所能带来的部分好处。
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成就学习型组织的驱动力
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幸运的是，导致业务环境变化的主要因素正是催生学习型组织的驱动力。例如，竞争和技术因素使一家企业变得更加扁平而无缝隙，从而通过减少内部过滤加快知识流动。更大流动性和更多选择的技术员工迫使企业对他们授权以提升效率。客户的期望和偏好推动公司不断地学习让客户满意的新方法。计算机和通信促进了信息流通，消除了距离和时间隔阂。不断快速拔高的技能要求让员工必须一直保持学习状态。他们没有时间等着别人给他们做培训。能够抓住这些驱动力，并能将它们系统地加以整合的企业，将能取得进步和进入组织生命周期的下一阶段——学习型组织。
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学习加快了员工胜任新工作的速度，因此能支持更好的人力资本部署。对此，我们现在有了一个新指标“入职胜任时间”（Time to Competence）。学习是发展专业能力的基础，伴随着人力资本的增长，企业将能驱动更多创新，提供更高水平的服务，获得更大的利润。学习是企业能够适应各类市场和竞争环境中的大量不连续性，并在其中确保生存的关键（Manville，2001）。
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经验和研究表明，如果企业在其成为学习型组织的过程中考虑五个独特的子系统（学习、组织、人员、知识、技术）的话，它们将会更快、更顺利地实现目标。在没有这五个子系统的情况下尝试成为学习型组织，将会是勉为其难和令人沮丧的体验。
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） [:1702297928]
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） 第2章 学习型组织模型
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目前，大部分企业已经意识到成为学习型组织的重要性。它们必须学得更快更好，否则只能消亡。但是，真正的挑战是：怎么学？一些企业寻求快速简单的方法；另一些则只专注于企业变革和学习的某些方面，比如获得新技能或新技术。这样走捷径的结果是，它们大都以惨烈的失败告终。因为它们没有意识到在全公司发起并保持学习是极其复杂的挑战，也没有对构成学习型组织的各种内在结构要素进行细致分析并落到实处。
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根据笔者过去25年来对数百家学习型组织的研究经验，如果企业没有理解并发展以下全部五个子系统，组织学习就无法开展，更不用说长期保持了。这五个子系统是：学习、组织、人员、知识和技术（见图2-1）。这五个子系统是维持企业不断学习并确保企业成功的必要结构因素。
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图2-1 学习型组织模型
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学习的提高和加强离不开组织、人员、知识和技术子系统，而学习也反过来贯穿于这四个子系统中。要建立和保持组织学习及组织生产力，这些子系统是不可或缺的。它们相互关联，相辅相成。如果任何一个子系统过于薄弱或完全缺失的话，那么其他子系统的表现也会大打折扣。
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学习子系统
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学习是学习型组织的核心子系统。学习在个人、团队和组织层面展开，利用系统思考、心智模式、自我超越、自主学习以及深度会谈等技能，可以最大限度地发挥组织学习的效果。学习子系统描述的是，在哪些层次的学习和哪些类型的学习对组织学习能起到关键作用，以及组织需要什么样的技能（见图2-2）。
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图2-2 学习子系统
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学习的层次
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在学习型组织里，有三个截然不同但却紧密关联的学习层次：
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·个人层面的学习，是指通过自学、上课及观察，提升技能、洞察力、知识、态度和价值观。
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·小组或团队层面的学习，是指团队通过集体活动，提升知识、技能和能力。
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·组织层面的学习，是指组织通过把握机会持续改善，提升知识水平和生产能力。
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