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第一种类型是行为习惯和技能的养成。这种学习进度缓慢，因为它需要实践，学习者必须愿意接受自己暂时的能力不足。如果学习者被给予充分的机会练习，被允许犯错误，并且只要做得对就会得到奖励，将会取得较好的学习效果。
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第二种类型是情绪控制和习得性焦虑的形成。大家对巴甫洛夫对狗做的条件反射研究都比较了解，条件反射一旦建立，就算原有刺激不见了，反应还会继续。
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第三种类型是知识的获得。大多数学习理论认为，学习的本质是通过各种认知活动来获得信息和知识。在肖恩看来，这些理论忽略了以下因素：
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·只有在学习者意识到问题并且有意愿学习时，学习才会发生。
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·即便明确了问题，学习者也不见得就能采取正确的行为，或使用合适的技能，来解决问题。
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·新的认知不会自动使行为发生改变。在行为发生改变产生新结果之前，我们无法知道我们的认知是否有效。
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圣吉也认为“学习与获取信息之间的关系不大。相反，学习是一个提升能力的过程。学习就是塑造一种能力，让你能做到以前做不到的事。它总要联结到行动，而获取信息不必联结到行动。”（Peter Senge，2006，p.191）
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学习从本质上来说是一种社会现象——人们之间的关系如何，人们在多大程度上是开放的，决定着我们能不能学到，以及学到什么。人们通过相互之间的互动，发展出看世界和看自己的心智模式。人们通过对话，不断重新评判自己的观点，这其中蕴含着很多学习。如果人们处在自满状态，学习和对话难以发生。
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我们需要看到，不同类型的学习价值不同，适用于不同场合。一些知识是无法实践的，一些认知和技能，虽然会引导产生有益的新行动，却难以被一个组织接受。
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学习如何学习
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当组织对其所做的各种假设进行批判式反思时，组织就在开展阿吉利斯和肖恩所说的“学习如何学习”（Chris Argyris&DonaldSchon，1995）。在开展“学习如何学习”时，组织成员会认识到他们之前是在怎样的组织背景中进行学习的。他们会看到自己做的哪些事情促进了学习，哪些事情阻碍了学习，因此他们将会做调整，采用新的方式学习，并评估学习效果和汲取成功经验。这些发现和结果将会记录在组织的学习实践中。
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学习技能
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企业要在整个组织范围内开展学习，最大化学习效果并取得业务成果，必须应用一些学习技能。这些学习技能有：系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和深度会谈。下面我们逐一探讨。
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系统思考
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我们从小被教育要把这个世界或者任何一个问题拆解开来看。乍看之下，这样做把复杂的问题或任务变得容易处理了，然而，这样做隐含着一个巨大的代价，我们丢失了整体概念和整体感觉。我们也渐渐看不到行为与结果的关联。等到我们再想纵观全局时，我们只能努力拼凑脑海里的碎片，将它们依次排列好，再组织起来。这样做是徒劳的，就像试图把打碎的镜子拼回原样。
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系统思考是一个概念性的框架，它帮助我们更清楚地看到全局，从而能更有效地改变全局。圣吉说：这是“一门看整体的学问，它提供的框架更关注事物之间的相互关联，而非线性因果关系，它试图发现底层结构，而非表面现象，它描述的是事件背后的模式，而非单一事件”（Senge，2006，p.68）。
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系统的大多数参与者都因为距离系统的症结太远，而看不到如何透过深层次的改变来改善系统的状态。然而，通过系统思考，人们会发现，一些小小的集中的行动，如果在正确的地方实施，有时能产生显著且持久的改善。实际上，解决棘手的问题，往往就是要找出采取哪种行动，能做到花最小的精力，产生最大的变化。
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系统思考——尤其是系统动力学——是引导组织学习的强大工具。系统动力学认为，组织就像交错相连的网络，网络上一个节点发生的变化，不管是计划中的还是计划外的，都会影响到其他节点，产生出人意料的、往往是负面的结果。
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心智模式
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心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法或视角。这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。例如，我们每个人对学校、父母、政府都有自己的心智模式，它来源于我们的经历、过去的认知和家庭教育。
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对于在不同情况下，什么可以做、什么不可以做，人们的心智模式相互之间差异很大，而且这种差异根深蒂固，很难改变。圣吉强调，要提升心智模式，首先要向内看，看见自己内心深处对世界的看法，然后再仔细审视自己的看法。要这样做，需要开展深度会谈，在深度会谈过程中“平衡使用询问和辩护的技巧，既有效展现自己的想法，也开放接受他人的影响”（Senge，2006，p.9）。
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自我超越
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自我超越是指在熟练水平上不断提升到新的高度，就像大师级的工匠，用毕生的精力学习，不断提高和完善自己的技艺。通过自我超越，我们对自己的愿景、精力和耐力，有越来越清晰和透彻的领悟。圣吉把个人超越看作是学习型组织的基石，因为一个企业对学习的承诺和其学习能力，不会超过每个企业成员的学习承诺和能力的总和（Senge，2006）。
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组织对个人超越的承诺，体现为在组织的各个层面都开展持续的学习。这包括随时随地为组织内所有成员的学习提供支持。传统的培训和发展活动远远不够，还需要朝着让任何人都不会停止学习的目标做出进一步努力。
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很少有组织会鼓励所有员工自我超越。结果，组织的人力资源无人开发，员工的积极性、责任感和起初的职业热情渐渐消散。而这种能量和精神，正是个人和组织要实现自我超越所必需的。
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