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SOC为公司领导者们拟定了组织学习能力的要素：建立共享愿景、形成深度商业知识、进行系统性思考和鼓励坦诚对话。虽然这些组织学习能力要素是由最高管理层制定的，但没有成为束之高阁的“赦令”，在LEAP项目中得到实际的应用：业务部门确信上述组织学习能力要素行之有效，各级领导者根据每项要素找出机会对下属进行训练。
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信任和自主权
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在学习型组织中，人们相互信任和彼此关心。由于组织文化鼓励反馈和公开，坦承个人的能力缺陷不再是可怕的事情，从每天的体验中获得学习的机会。管理者自认为他们的根本任务是引导员工通过尝试获得体验来学习，对员工取得成功即时反馈加速了学习的进程。
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虽然企业内部运作高度相互依赖，但员工能够享有自主做决定的权力，而且在面临具体情况时，企业也需要员工自主做出决定并采取行动。
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奖励试验、创新和承担风险
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学习型组织认为：要获得产品和服务质量的飞跃，必须承担风险，因此，学习型组织采取大胆的举措鼓励尽可能多的员工试验和创新，破除事无巨细都要请示汇报获得首肯的陈规。
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为了在新的经营环境中获得并保持竞争优势，组织需要从自身的成功和失败中更好、更快地学习，持续不断地推进向学习型组织转型，建设团队和个人参与其中的新的学习系统。学习型组织推行负责任的承担风险，对新的方法和流程持开放态度。因为差错是产生新创意和新方法的源泉，学习型组织不仅允许犯错误而且对工作中的差错觉得弥足珍贵。
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福特和哈雷公司的核心价值观有一条：充满好奇心。其中心是挑战现状、改善学习方法、寻求满足和超越顾客期望的新途径。
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为学习和发展提供财务支持
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为了提升所有员工学习的质量，学习型组织在财务和人力资源方面所做出的承诺是不可或缺的。新加坡航空公司前任主席J.Y.Pillay指出：如果不关注所有员工的培训，我们公司的“自我尊重”将一文不值（Marquart，2002，p.8）。新加坡航空公司用于培训的费用高达企业总薪酬的12%，其他学习型组织如联邦快递、通用电气和摩托罗拉在财务上对学习的支持与新加坡航空公司不相上下。在过去的10年中，美国培训和发展协会（ASTD）进行了关于培训投资与业务绩效相关性研究，在其历年研究报告中重现了培训投资与业务绩效的高度相关性。
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多元化与集体创新
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在学习型组织中，学习文化所带来的集体创新遍及整个组织的方方面面，衡量成功的标准是组织的集体智慧和协同效应，作为一个整体的组织通过自我觉察和自我反思来学习。
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为了达成组织目标需要在运营中鼓励多样化。那些在战略、政策、流程、结构和人员等方面支持多样化的组织能够更好地应对不可预测变化的环境。
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在学习型组织中，不同的学习方法得到认可和支持。任何与时俱进和不断创新的组织都需要全体成员集思广益而相互取长补短，没有一种单一的学习方法是放之四海皆准的。
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持续改进产品和服务的承诺
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每个人脑海中总是萦绕着这样一个问题：我们怎样才能做得更好？因而企业慎重做出了持续改进产品和服务质量的承诺。质量管理需要建立综合的学习系统确保全体成员参与并持续学习。学习文化驱动企业追求世界一流的产品和服务质量标准，企业必将以其高品质的产品、服务和运营而引以为傲。
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应对变革和动荡
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学习型组织从来不惧怕变革和动荡，相反，在新的变革面前，学习型组织满怀激情和担当，创造性地应对新挑战。动荡对学习、创新和技术突破提出了更高的要求，从而带来了新的机会。哈里森（1998）指出：“动荡通过差异创造差异，而我们在获得差异中学习”（p.29）。
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工作生活质量
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通过提供其成员参与和共享的工作场所，学习型组织承诺对人的全面发展。员工在将自身的智力和体力融于企业的同时，体验的是工作所带来的既激动人心又富有挑战的体验。在组织中，身边的人们相互尊重，守望相助。
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组织学习：加拿大皇家商业银行
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加拿大皇家商业银行（Canadian Imperial Bank of Commerce，CIBC）是一家全球经营的金融服务公司，员工人数超过42000名，在信用卡产品和PC银行领域是行业的领导者。除了加拿大本土，CIBC也在美国、加勒比海地区、亚洲和英国经营，拥有超过1100万客户。CIBC每年投入巨资用于员工发展，重点在员工能力提升、关系建立和领导力训练。
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人力资源执行副总裁米歇尔·达令（Michelle Darling）认为CIBC建立学习型组织曾经有过障碍：虽然将成为学习组织作为正式的决定可以带来一些很实际的利益，但也附加了额外的负担。例如，聚焦组织知识管理能够“突破传统思维禁锢，但也带来对组织传统的怀疑”（Marquardt，2002，p.82）。在增加某些人责任的同时动了管理层的奶酪，这就不可避免地将注意力集中在阻碍方面，达令进一步指出：
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我们想必都听说过“知识就是力量”的格言，这在绝大多数组织中意味着知识被保存起来，只有在老板出现时才会展示出来。知识在组织中很少被公平地与其部门分享。储存知识而不去分享的好处就是别人不知道你的知识已经过时了！人们通过拥有独特的知识攫取在组织中的地位，如果别人也知晓你所拥有的知识，你对组织还有什么价值呢？如果你倾囊相授，其他人将你所拥有的知识据为己有，你对组织的不可或缺性又会发生什么样的变化呢？有一种所谓“水土不服”的见怪不怪的现象，仅仅因为不是我们自己想出来的，我们就会有一股莫名的冲动去贬低组织外部那些真实而又有洞察力的创意和远见。
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上述反应都是可以理解的，挑战是在组织中如何打破学习和管理知识的传统樊篱，创建知识文化是第一步。任何组织的文化都既不能靠管理层颁布法令形成也不会自发产生，而是在共享价值观及信念方面长期累积的结果，最终形成不言而喻的共识或约定，一言以蔽之：“这里的工作方式”。
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