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将学习植入全面运营流程中
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学习型组织有条不紊地将学习植入企业所有流程，如设计、制造、营销和财务等。一旦学习活动与企业的工作实践融为一体，学习带来的变化显而易见。
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以福特公司为例，“汽车开发学习实验室”（Car-development LearningLaboratory）采用了促进系统思考的计算机模拟工具，引入了提升反思和对话的方法。该学习实验室帮助一个开发团队第一次在福特公司的生产线上装配一辆原型车，同时进行装配流程的各种前置测试。装配完成的汽车原型经福特制造部投票评估为最高质量等级，虽然还有些细节需要调整，但最终车型以提前10个月的创纪录时间推出。
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任何组织的价值链都应该以学习作为“域”，也就是说将价值链看作一个集成学习系统。在涉及工作流程的每个关键步骤时，从战略规划为出发并延续至客户服务的整个过程，考虑如何能够将学习体验贯穿于其中的每一个步，因此，在取得工作成果的同时，作业结构和流程与实际操作和学习训练融为一体。
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企业必须从根本上重新设计工作使生产和学习不可分割。在这样的设置中，组织成为一个“演练场”，上演着绩效和实践的连续剧，学习具有了体育运动和表演艺术的特征。
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如果学习是通过计划和体验获得的，那么有计划的体验可以带来更多的学习。除非企业意识到其价值链中每一个生产节点既是学习体验又是作业活动，学习只能缓慢发生。管理者在交付商品和服务的时候，他们应该像应用研究科学家那样工作。企业通过将生产和学习合而为一、系统而有目的地构建学习能力之时，也就打造了其创造绩效的原动力。
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德勤打通业务和学习
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德勤公司（DeloitteToucheTohmatus Limited，Deloitte）是全球最大的专业服务企业，在150个国家雇用超过170000名员工。德勤通过合伙事务所为顾客提供审计、税务、风险和财务顾问等咨询服务，2010年德勤的咨询业务收入达到65亿美元。最近，德勤重新评估和制定了人力资源战略，企业四大信条之一“坚持员工终身学习”成为构建人力资源新战略的基础。
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教练辅导是实施人力资源型战略的一大举措。德勤前任教育发展总监珍妮弗·加德纳（Jennifer Gardner）指出：德勤的“人力资源战略是德勤的有机组成部分，而教练辅导为员工提供了实实在在的体验。”电子化学习总监凯瑟琳·哈伦斯坦（Kathryn Hallenstein）进一步说明“现在我们员工的学习更加契合业务目标，与业务密不可分。我们聚焦于有用的培训”（ASTD，2007a，p.44）。
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在德勤每位员工都有个人学习计划。德勤“雄冠全球”（Global Excellence）模型勾勒出与绩效期望密切关联的专业能力发展路径，并细化成清晰的行为测量指标。员工必须无条件完成“必修课”（Mandatory Training），否则，将会对员工的绩效评估等级和薪酬产生负面影响。除此之外，管理者必须承诺员工参与各种发展机会。
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加德纳说：德勤立志“成为学习的思想领导者（Thought Leader），随着学习重要性日益增强，我们能够引以为自豪的是德勤从更广阔的视野将学习视为战略驱动力并据此做出了明智的投资。”（ASTD，2007a，p.44）
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在决策学习投资和设定学习优先顺序时，德勤学习和发展负责人每年都会咨询业务及职能负责人，以支持完成公司业务目标为原则，共同设定学习方向，学习总监们再与每个业务或职能一线管理者商定关键学习举措和策略，根据具体需求进一步制订行动计划和预算，这样最终得出的体现学习优先顺序的建议使学习和实践紧密联系在一起。
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制定有益于建立学习型组织的人事政策
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奖励学习的人事政策是组织导入学习和吸引学习者的最有效手段，学习型组织招募和雇用持续学习和开发自身潜能的人。在这样的人事政策指引下，那些专注的学习者在自己学习的同时也加强了他人的学习，因而会被提升到管理岗位。而不学习的人被要求学习，否则只能离开组织另寻高就。
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认可和奖励学习
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“你得到的就是你奖励的”这一格言在学习型组织中行之有效而倍受推崇。学习者尤其是学习团队会得到擢升、奖励、认可和表扬，新创意所形成的产品和服务为原创者带来“版税”（Royalties）。那些在组织内部和外部收集和传播知识的人将得到赞许。绩效评估将学习的收获和应用与其他因素等同看待，鼓励团队合作，慷慨地奖励建立团队、激励团队和团队学习的行为。
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评估和宣传学习的影响和效益
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致力于成为学习型组织的企业应当制定出多种学习评估方法，不能仅仅衡量成本和价格等一般产出，而需要关注影响企业竞争优势的因素，如质量、交货周期或新产品上市周期等。
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学习型组织美国亚德诺（Analog Devices）公司开发了一种最具创意和价值的学习评估工具——“半生命周期曲线”（Half-life Cycle）：采用某种具体绩效指标，测量绩效改进达到目标值50%时所用的时间。从逻辑上讲，如果企业学习的“半生命周期”越短，那么其学习速度越快，从长远角度来看，缩短学习周期必然带来卓越的绩效。
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南非啤酒（South African Breweries，SAB）试图证明学习所产生的经济附加值，即学习与成本节约和利润水平的关系。SAB发现：如果学习聚焦于高绩效系统且教学设计引入领导力、学习文化、操作标准和反馈等绩效增长因子，企业获得巨大利润和成功指日可待。
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惠而浦如何衡量学习
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惠而浦是又一个成功衡量学习所产生的财务价值和非财务价值的学习型组织。戴维·怀特曼（DavidWhitman）在其担任CEO期间宣布对四个价值创造目标（成本、质量、生产力和顾客满意度）进行公开的年度衡量。怀特曼指出连续追踪上述目标是衡量惠而浦学习效果的“强有力的工具”。
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惠而浦参照菲亚特、日立、三菱和雀巢等公司的全球绩效标准建立了学习衡量体系。公司财务总管拉尔夫·哈克（Ralph Hake）指出：“除非你采用明显的可量化衡量指标，否则，管理学习的效果并非易事。”
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在董事会上每两个月对非财务指标进行的分析不仅考核结果，而且要分析财务因素和非财务因素的相关性，从更大的范围内确定需要改善的方面和不断改进衡量工具。哈克进一步表明通过采用非财务衡量方法“惠而浦显著地改善了学习的过程和结果。”梅雷迪思公司董事、前董事长及CEO罗伯特·伯奈特（Robert Burnnet）认为“惠而浦比业界的其他公司做得都要好”。
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创造大量的学习机会
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