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包含巨大学习机会的环境通常能够更好地促进学习，学习型组织根植于对学习的渴望和机遇。行动和反思是企业日常活动的一部分。
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酷爱学习的企业要么直接通过人际影响，要么通过影像资料、电子邮件或电子会议感召企业内外有名的行家里手参与学习。企业设计出目的简单明了的研讨会。战略计划和回顾被认为是全公司的黄金学习机会，学习同样发生在人们审视企业外部竞争环境变化和企业自身产品、技术和市场地位的时候，系统审计也是学习的机会之一。
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另外，通过挖掘企业内部最佳实践形成的内部标杆报道也可成为重要的学习机会。外部学习活动包括通过外派团队取经来借鉴全球学习型组织的运作和独特技能，以及举办顾客、供应商、外部专家和内部小组一起参加的大型聚会或正式研讨会，通过相互交流获得学习。
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预留学习时间
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预留学习时间是建立学习型组织最重要举措之一。学习者需要时间进行反思和分析、思考战略规划、剖析顾客需求、评估工作系统和开发新产品。人们在受到困扰或催促时很难学习，学习效果很容易由于当时的压力而大打折扣。只有在最高管理层明确地开放员工的学习时间，学习才会成为日常活动。
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创造有利于学习的物理环境
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众所周知，物理环境影响学习的质和量，我们在嘈杂、拥挤和沉闷的环境中很难学习。企业在创造有利于学习的物理环境时，可以考虑多种方法，如去除分隔墙；建造多彩开放的中央庭院、门廊和阳台；安装许多大窗户等。诸如此类的物理环境变化促进了分享并显示了公司对制度化学习的持续探索和承诺。位于芬兰的诺基亚公司新总部就是这样建造起来的，物理环境带来了创造、学习和激情。
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在岗学习最大化
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大多数组织现在已经意识到90%的学习发生在日常工作中，因而，对管理者和员工来说，不但要认识到学习在工作中发生这一事实，而且要善于创造学习机会并努力形成在工作中“学习—反思”的心智模式。
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让学习“即学即用”，而不是“以不变应万变”
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当公司业务加速发展，顾客、合作伙伴以及其他利益相关方快速变化时，我们需要更快地获得相应的知识。历时一个星期的培训课程和脱产项目变得不合时宜，因为它们无法满足即学即用的需求而导致学习效果减弱。如前所述，能够获得最大收益的学习往往是能够获得快速应用的学习。
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向“即学即用”倾斜是有效应对之策，为了满足一线员工在创造顾客价值方面对知识的需求，企业必须增加灵活而具有弹性的学习工具和支持手段，将学习内容模块化并可重复使用。
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曼维尔指出任何组织要做到即学即用并非易事，需要组织具备全面、灵活和可升级的技术基础，能够全面地突破传统组织内的樊篱传递信息、学习项目、虚拟产品和个性化的专门知识。另外，为了确保顺利和即时的学习实践和成果，即学即用需要大量知识储备和内容管理系统。从根本上来讲，即学即用需要组织具备深刻而全面的能力，“通过持续不断的尝试、反馈和精炼，快速开发学习内容适应一线业务需要”（Manville，2001，p.40）。
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即学即用需要考虑到课堂学习和正式授课仍然有可取之处。例如在福特汽车，员工仍然参加维修引擎的教学实验。企业应该决定如何平衡各种学习方式，使即学即用的学习效用最大化。
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以陶氏化学公司（Dow Chemical Company）为例，公司意识到需要清晰的策略来帮助所有员工理解最近发生在企业的流程再造并达成共识，领导力发展网络（Leadership Development Network，LDN）项目应运而生，该项目被誉为“基于成人学习策略、能够激发思维和讨论的革命性培训方法”。
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陶氏化学发起LDN的目的在于增进对业务基本原理、企业战略、关键业务问题以及每个员工对公司成功的贡献的理解，员工调查表明LDN是一次积极的学习体验，LDN取得的成果包括：在LDN项目结束后，员工记住了LDN中学习的知识；员工的士气、满意度和业务知识获得了提升。尽管很难直接将组织学习与财务数据联系起来，陶氏化学的财务数据达到历史最高水平，超过了分析师们的预测。
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组织结构
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组织结构对企业经营及其成员提供了硬性指引，决定了企业中工作分工、绩效追踪、沟通渠道、决策程序和内部控制程度等。
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虽说结构应该服从于功能，但事实常常与此相反，这就造成了许多组织结构从诞生之时就阻碍了组织的学习功能。部门间壁垒、巨无霸规模、毫不相关的项目和任务以及官僚主义无不扼杀了组织学习，而不是培育组织学习。
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然而，学习型组织结构体现出灵活、开放、自由和机遇等特征。部门界限被彻底打破，从而促进信息充分自由流动和组织直面现实。企业结构建立在满足学习需求的基础上，驱动组织前进的原则是将必要的自主权、辅助支持和资源赋予那些需要的人手中。当任务、需求和人员发生变化时，组织结构随之发生变化，保证员工和顾客能够有效应对和持续成长。总而言之，大力提倡和支持学习为设立组织结构提供了指导方针。
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扁平而精简的组织结构
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部门间信息快速而畅通的流动是组织竞争力必不可少的要素，而狭长形僵化组织结构中坚如堡垒的部门阻碍了这种信息流动，因而成为学习障碍的根源。由于学习动力和威力不能穿越部门壁垒延伸至产生最大效用之处，进而使组织学习的意愿和能力被消耗殆尽。一个扁平而精简的组织结构包含了团队合作而不是控制，这样就最大限度地促进知识流动和学习。
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一体化、开放和全局观
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学习型组织内不应该存在部门壁垒，必须具备灵活可变的结构。部门壁垒阻碍知识流动，在人与人之间、团队与团队之间建立屏障，导致并强化了先入为主、偏见和不信任。学习型组织跨越部门壁垒建立学习文化，使组织学习能力最大化。组织成员从全局和系统的角度看待组织及其系统、流程和相互关系。管理层、员工、顾客、竞争对手和社区整合一体化，形成了利益共同体。这些因素使学习型组织能够更好理解和捕捉组织内外的人对变革和成功的需求。
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基于项目的组织结构和实践
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