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学习型组织美国亚德诺（Analog Devices）公司开发了一种最具创意和价值的学习评估工具——“半生命周期曲线”（Half-life Cycle）：采用某种具体绩效指标，测量绩效改进达到目标值50%时所用的时间。从逻辑上讲，如果企业学习的“半生命周期”越短，那么其学习速度越快，从长远角度来看，缩短学习周期必然带来卓越的绩效。
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南非啤酒（South African Breweries，SAB）试图证明学习所产生的经济附加值，即学习与成本节约和利润水平的关系。SAB发现：如果学习聚焦于高绩效系统且教学设计引入领导力、学习文化、操作标准和反馈等绩效增长因子，企业获得巨大利润和成功指日可待。
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惠而浦如何衡量学习
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惠而浦是又一个成功衡量学习所产生的财务价值和非财务价值的学习型组织。戴维·怀特曼（DavidWhitman）在其担任CEO期间宣布对四个价值创造目标（成本、质量、生产力和顾客满意度）进行公开的年度衡量。怀特曼指出连续追踪上述目标是衡量惠而浦学习效果的“强有力的工具”。
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惠而浦参照菲亚特、日立、三菱和雀巢等公司的全球绩效标准建立了学习衡量体系。公司财务总管拉尔夫·哈克（Ralph Hake）指出：“除非你采用明显的可量化衡量指标，否则，管理学习的效果并非易事。”
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在董事会上每两个月对非财务指标进行的分析不仅考核结果，而且要分析财务因素和非财务因素的相关性，从更大的范围内确定需要改善的方面和不断改进衡量工具。哈克进一步表明通过采用非财务衡量方法“惠而浦显著地改善了学习的过程和结果。”梅雷迪思公司董事、前董事长及CEO罗伯特·伯奈特（Robert Burnnet）认为“惠而浦比业界的其他公司做得都要好”。
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创造大量的学习机会
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包含巨大学习机会的环境通常能够更好地促进学习，学习型组织根植于对学习的渴望和机遇。行动和反思是企业日常活动的一部分。
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酷爱学习的企业要么直接通过人际影响，要么通过影像资料、电子邮件或电子会议感召企业内外有名的行家里手参与学习。企业设计出目的简单明了的研讨会。战略计划和回顾被认为是全公司的黄金学习机会，学习同样发生在人们审视企业外部竞争环境变化和企业自身产品、技术和市场地位的时候，系统审计也是学习的机会之一。
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另外，通过挖掘企业内部最佳实践形成的内部标杆报道也可成为重要的学习机会。外部学习活动包括通过外派团队取经来借鉴全球学习型组织的运作和独特技能，以及举办顾客、供应商、外部专家和内部小组一起参加的大型聚会或正式研讨会，通过相互交流获得学习。
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预留学习时间
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预留学习时间是建立学习型组织最重要举措之一。学习者需要时间进行反思和分析、思考战略规划、剖析顾客需求、评估工作系统和开发新产品。人们在受到困扰或催促时很难学习，学习效果很容易由于当时的压力而大打折扣。只有在最高管理层明确地开放员工的学习时间，学习才会成为日常活动。
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创造有利于学习的物理环境
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众所周知，物理环境影响学习的质和量，我们在嘈杂、拥挤和沉闷的环境中很难学习。企业在创造有利于学习的物理环境时，可以考虑多种方法，如去除分隔墙；建造多彩开放的中央庭院、门廊和阳台；安装许多大窗户等。诸如此类的物理环境变化促进了分享并显示了公司对制度化学习的持续探索和承诺。位于芬兰的诺基亚公司新总部就是这样建造起来的，物理环境带来了创造、学习和激情。
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在岗学习最大化
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大多数组织现在已经意识到90%的学习发生在日常工作中，因而，对管理者和员工来说，不但要认识到学习在工作中发生这一事实，而且要善于创造学习机会并努力形成在工作中“学习—反思”的心智模式。
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让学习“即学即用”，而不是“以不变应万变”
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当公司业务加速发展，顾客、合作伙伴以及其他利益相关方快速变化时，我们需要更快地获得相应的知识。历时一个星期的培训课程和脱产项目变得不合时宜，因为它们无法满足即学即用的需求而导致学习效果减弱。如前所述，能够获得最大收益的学习往往是能够获得快速应用的学习。
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向“即学即用”倾斜是有效应对之策，为了满足一线员工在创造顾客价值方面对知识的需求，企业必须增加灵活而具有弹性的学习工具和支持手段，将学习内容模块化并可重复使用。
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曼维尔指出任何组织要做到即学即用并非易事，需要组织具备全面、灵活和可升级的技术基础，能够全面地突破传统组织内的樊篱传递信息、学习项目、虚拟产品和个性化的专门知识。另外，为了确保顺利和即时的学习实践和成果，即学即用需要大量知识储备和内容管理系统。从根本上来讲，即学即用需要组织具备深刻而全面的能力，“通过持续不断的尝试、反馈和精炼，快速开发学习内容适应一线业务需要”（Manville，2001，p.40）。
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即学即用需要考虑到课堂学习和正式授课仍然有可取之处。例如在福特汽车，员工仍然参加维修引擎的教学实验。企业应该决定如何平衡各种学习方式，使即学即用的学习效用最大化。
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以陶氏化学公司（Dow Chemical Company）为例，公司意识到需要清晰的策略来帮助所有员工理解最近发生在企业的流程再造并达成共识，领导力发展网络（Leadership Development Network，LDN）项目应运而生，该项目被誉为“基于成人学习策略、能够激发思维和讨论的革命性培训方法”。
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陶氏化学发起LDN的目的在于增进对业务基本原理、企业战略、关键业务问题以及每个员工对公司成功的贡献的理解，员工调查表明LDN是一次积极的学习体验，LDN取得的成果包括：在LDN项目结束后，员工记住了LDN中学习的知识；员工的士气、满意度和业务知识获得了提升。尽管很难直接将组织学习与财务数据联系起来，陶氏化学的财务数据达到历史最高水平，超过了分析师们的预测。
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组织结构
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组织结构对企业经营及其成员提供了硬性指引，决定了企业中工作分工、绩效追踪、沟通渠道、决策程序和内部控制程度等。
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