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虽说结构应该服从于功能，但事实常常与此相反，这就造成了许多组织结构从诞生之时就阻碍了组织的学习功能。部门间壁垒、巨无霸规模、毫不相关的项目和任务以及官僚主义无不扼杀了组织学习，而不是培育组织学习。
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然而，学习型组织结构体现出灵活、开放、自由和机遇等特征。部门界限被彻底打破，从而促进信息充分自由流动和组织直面现实。企业结构建立在满足学习需求的基础上，驱动组织前进的原则是将必要的自主权、辅助支持和资源赋予那些需要的人手中。当任务、需求和人员发生变化时，组织结构随之发生变化，保证员工和顾客能够有效应对和持续成长。总而言之，大力提倡和支持学习为设立组织结构提供了指导方针。
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扁平而精简的组织结构
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部门间信息快速而畅通的流动是组织竞争力必不可少的要素，而狭长形僵化组织结构中坚如堡垒的部门阻碍了这种信息流动，因而成为学习障碍的根源。由于学习动力和威力不能穿越部门壁垒延伸至产生最大效用之处，进而使组织学习的意愿和能力被消耗殆尽。一个扁平而精简的组织结构包含了团队合作而不是控制，这样就最大限度地促进知识流动和学习。
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一体化、开放和全局观
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学习型组织内不应该存在部门壁垒，必须具备灵活可变的结构。部门壁垒阻碍知识流动，在人与人之间、团队与团队之间建立屏障，导致并强化了先入为主、偏见和不信任。学习型组织跨越部门壁垒建立学习文化，使组织学习能力最大化。组织成员从全局和系统的角度看待组织及其系统、流程和相互关系。管理层、员工、顾客、竞争对手和社区整合一体化，形成了利益共同体。这些因素使学习型组织能够更好理解和捕捉组织内外的人对变革和成功的需求。
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基于项目的组织结构和实践
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为了能够更好回应顾客需求和服务于顾客利益，未来的绝大部分工作将越来越依赖于项目团队。项目团队的生命周期可能无明确期限，甚至可能仅有几个小时。动态而短暂的项目组合将成为常态，员工有可能在一年内参与四五个项目团队，每次的团队成员都可能相同，也可能不同。项目团队越是小型化、快速反应和承担责任，学习流程越有效，知识越“有用”。
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协作共同体
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高效学习型组织认识到在企业内部和外部合作、共享和协同资源这一关键需求。协作共同体结构有全球联盟、跨职能非正式团队和新信息共享体等形式。管理信息系统（TMS）和可视电话会议等多种沟通技术在工作协同中得到应用，这些技术所形成的沟通方式具有灵活性和适用性。
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在当今高度竞争的市场中，即使传统组织对其结构采取重组或“瘦身”，也无法集快速反应、灵活应对和聚焦重点等竞争要素于一身。协作共同体以其更快速、更智能和更灵活的优势，扮演着在大企业中发挥小公司功能的角色，而这些对组织化学习和全球化成功都是必不可少的。协作共同体与任务团队或工作团队是不同的，主要表现在三个方面：协作共同体不是临时的；协作共同体解决他们的分内之事并采取主动行动；协作共同体能够独立自主地做出经营决策。
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小单位保持创业思维
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与企业规模大小无关，学习型组织结构设置应该赋予组织新生企业所具有的活力和创业精神。如若不然，随着业务经营单位日益庞大和沟通及承诺日趋减弱，集体共识和权力下放将不复存在。ABB公司是大型学习型组织的杰出典范。ABB公司充分利用了一个小企业或者说许多小企业所具有的优势，ABB的100000名员工在全世界100个国家创造了超过300亿美元的销售收入，这样的业绩来源于5000个自主运营的利润中心，而每个利润中心的员工不超过50人。
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消除官僚主义
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作为卓有成效的学习型组织，通用电气（General Electric，GE）一再重申“追求卓越的激情需要对官僚主义及其后果的深恶痛绝。”加拿大皇家银行坚信组织应该对文案工作采取“集权”，而在人员方面实施“分权”，员工需要远离那些制造障碍和扼杀学习的毫无意义的文案工作和规章制度。随着官僚主义和部门壁垒日薄西山，知识的新鲜血液将会在组织中自由而快速地流动。
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惠普（Hewlett-Packard，HP）曾经是知名的创新型企业，但是最近几年却尽显恐龙的笨重颓势，官僚主义带来的机构臃肿造成了36个委员会对每一个经营决策实施监管、新产品被一再延迟、学习和创新被压制等恶果，公司不得不决定向日益蔓延的官僚主义开战，要求员工重新审视从产品开发到销售渠道的每一个流程。现在惠普已经改造成了轻快敏捷的学习型组织，业界领导者称之为“羚羊”（Gazelle）。
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转换组织范式
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要打造崭新的学习愿景、文化、战略和结构，企业必须承受脱胎换骨的巨变，彻底抛弃过去那种死板僵化、过度管理和短期竞争等大政方针，这样才能最终成为充满活力的学习型组织。表4-1列出了范式转换的具体内容。
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表4-1 转换组织范式的具体内容
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摩托罗拉的组织学习
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在过去80多年中，摩托罗拉被公认为全世界通信电子产业的领导者。2010年摩托罗拉销售收入超过200亿美元，在全球拥有60000多名雇员，产品包括移动电话、智能电话、无线对讲机、网络系统、有线电视和无线宽带网。在过去20多年中，摩托罗拉以其对学习型组织的探索承诺和孜孜以求被公认为学习型组织的先驱。摩托罗拉对学习、品质、创新和顾客服务的承诺为其带来不胜枚举的奖项，如国家质量奖（Baldridge Award for Quality）和最佳学习型组织奖（Top Learning Organization by ASTD）。最近的奖项有“电子工程时代”（Electronic Engineering Times）奖，表彰摩托罗拉在全球“内嵌式系统行业”（Embedded System Industry）启动数字化DNA宽带的贡献，该奖项采用16个指标对供应商进行考评，如文档编制、价格竞争力、应用支持、顾客导向和技术领先优势等，摩托罗拉均名列榜首，摩托罗拉获得该奖项名副其实。
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从20世纪80年代初开始，分布在全球的摩托罗拉分公司或子公司纷纷到位于美国伊利诺伊州绍姆堡（Schaumburg，Illinois）的摩托罗拉总部“朝圣”，目的是取得高绩效实践的“真经”。
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对质量和持续创新的承诺
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摩托罗拉对产品和服务持续创新的承诺延续至今。虽然说打败竞争对手通常是获得成功的手段，但摩托罗拉的成功并不能单纯地甚至完全归结于战胜对手的强大欲望。摩托罗拉最重要的发展动力来源于对不断改善品质的技术目标的追求。驱动整个企业朝向似乎不可能实现目标前进一直是摩托罗拉的企业战略的核心所在。