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·公司招募“学习者”，哪些具备自我超越、积极主动、坚持不懈、愿意倾听和接受变革等良好学习品质的人。
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·所有员工得到完成工作所需核心胜任能力培训，如学习能力、创造性思维、问题解决、自我发展、领导力和愿景等。
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7.建立卓越中心和示范项目
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许多学习型组织采用建立卓越中心这一有价值的举措。通过系统的岗位轮换进出孵化中心，员工最佳实践和技能在全公司范围内得以产生和传播。
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全公司范围内的示范项目是另一异曲同工的举措，公司投入更多的精力测试不同的创意、政策、流程、产品和服务。
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8.从财务和非财务的角度评价学习
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“管理你想得到的”是另一条管理原则。因此，学习型组织不仅从利润、投资回报率和费用等财务角度，也从品质和顾客满意度等非财务角度来评价在学习方面投资和学习成果的关系。例如摩托罗拉公司在培训上每花费一美元就会获得三美元的回报，这就让公司想要花足够多的钱在培训上，因为这些投资带来了利润增加和品质提高。
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另外，对学习衡量标准的讨论也都是重要的学习活动，例如讨论这些学习衡量标准应该聚焦于内部还是外部，具体到什么程度，应该采用客户定制化的标准还是通用标准。寻求最合适标准的过程本身就是有价值的学习。
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9.创造学习的时间和空间
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组织学习不能一蹴而就。尽管每个人天生具有创造力，但创意并不会随时随地产生。过分的要求产生创造性想法可能会适得其反，不但不会有助于创意的产生，反而会阻碍希望看到的突破性创意。
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虽然一个有担当的团队主观上想要尽快到达学习目的地，但重要的一点是牢记前进的道路上必然会存在限速标志。人们需要时间做计划和反思，需要置身于物理的、社会的和心理的空间中倾听和创造。有时，慢下来反而会带来更快的解决之道。在承诺给员工反思和学习的时间上，有些公司提供3~12个月的“学术休假”，在这段时间里，员工可以到学术机构或行业龙头企业访问、工作或学习。
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最后还要认识到建筑和物理环境的重要性，良好的建筑环境创造了有助于思考、学习和分享知识的氛围。
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10.使学习意识无时无刻无处不在
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在组织中有多种手段使学习成为一种生活方式：
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·举办成功分享会议。
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·尽可能采用行动学习。
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·会议或项目中预留时间用于反思知识的积累。
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·通过为关键岗位雇用或签约外部专家取得新知识。
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·制定尽可能多的并对组织适用的清晰学习策略。
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[1] Taco Bell：墨西哥风味快餐。——译者注
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） 第5章 授权和赋能于人
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新经济带来的诸多变革之一，是知识企业需要孜孜以求地开展与工作密切关联的学习。学习型组织的内在本质、业务增长、创新变革和独特性都来源于组织充分利用人力资本的能力，最根本的业务挑战就是在人才的招募聘用、有效使用、培训发展、岗位轮换和长期保留等方面比其他组织做得更好。曾经具有战略意义的“管理知识”（Managing Knowledge）已经让位于“管理有知识的人”（Managing People with Knowledge）以及如何获取并保持知识的极大增长（Manville，2001）。
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因为只有人具有学习能力，所以人对于学习型组织至关重要。人能够获取信息并将信息转变成有价值的知识，供个人和组织所有。在学习型组织模型中，人员子系统包括下列六个要素：管理人员、员工、顾客、商业伙伴、供应商和销售渠道、社区（见图5-1）。
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