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图5-1 人员子系统
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为了使上述人员子系统的每个要素都能在组织学习中发挥作用，每个人都必须同时得到“授权”和“赋能”。如果仅仅得到“授权”而没有被“赋能”，当事人虽然拥有完成工作任务必需的资源，但却缺少有效使用这些资源的知识。反过来，如果仅仅得到“赋能”而没有被“授权”，当事人虽然拥有完成工作任务必需的知识，但却缺少有效使用这些知识的权力。接下来我们将逐个探讨如何使人员子系统的六个要素适合并精于学习型组织之道。
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管理人员
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许多管理者将会发现他们在过去传统组织中行之有效的管理方法在未来学习型组织中变得不合时宜。在当今组织中，由“固执”（Hard-nosed）的管理者独自决定团队方向、做出关键决策和驱动员工行动已经被证明对组织具有破坏性，这些管理者还没有意识到组织已经从过去注重控制和固守稳定的结构进化到提倡学习、授权和持续变革的灵活结构（见表5-1）。
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表5-1 从固守稳定到持续变革
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管理者必须放弃控制拥抱授权，淡化命令强化服务，从渐变管理者升华成转型领导者。学习型组织需要具备新技能、承担新角色的新一代领导者。
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新的领导角色
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让我们一起探讨学习型组织中管理者所必须具备的一些新角色。
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讲师、教练和导师
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管理者最重要的责任是帮助他人学习。帮助他人学习的角色多种多样，例如讲师、教练和导师等。选择何种角色取决于帮助的关注点、时间许可、途径、相关活动和责任人，详见表5-2。
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表5-2 管理者的角色：讲师、教练和导师
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BD公司：领导者就是教师
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贝迪公司（Becton，Dickson and Company，BD）是一家全球性医疗技术企业，制造和销售医疗器械、仪器系统和试剂。BD成立于1897年，总部位于美国新泽西州富兰克林市，在全球将近50个国家雇用了大约3000名员工开展业务。有8名全职员工负责企业战略性学习和发展，采用诺埃尔·蒂奇（Noel Tichey）的“领导者就是教师”（Leader as teacher）的模式，蒂奇认为所有的领导者都必须拥有培养其他领导者的态度。
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BD早在21世纪初就采用了“领导者就是教师”的模式。公司CEO艾德·路德维希（Ed Ludwig）指出“在招募员工时，我们绝对要让应聘者知道教育他人是取得成功的因素之一。他们被寄予厚望拿出时间培养人才并参加正式的培训项目”（ASTD，2007b）。
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自从2000年BD大学成立以来，已经培训了分布于50个国家3个主要业务板块的600名“领导者教师”（Leader-teacher）。战略层面的培训分属于5个学院：领导力学院、商业技能学院、销售学院、职业生涯学院和运营学院。“领导者教师”来源于内部选拔和外部招募，涵盖所有层级的管理人员。
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领导力和学习总监乔·托托（Joe Toto）说“我们的‘领导者教师’必须拥有教导他人的主观愿望、良好信誉，尊重员工和同事，掌握相关教学引导技能。通过提供切实可信的信息，‘领导者教师’不仅为员工发展带来了独特的价值，更重要的是他们以身作则践行他们所教的内容。进一步讲，这是一个教学相长的过程，领导者在帮助他人学习的同时，会面临他们意想不到的问题，这些问题又帮助领导者学习。”（ASTD，2007b，p.39）
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BD所有员工都可以作为课程讲师、嘉宾讲师、同侪教练、主题专家和项目发起人参与学习活动。超过90%的公司领导承担过课程讲师或嘉宾讲师的角色。
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BD公司的领导人一致认为，企业的持续成功离不开领导力发展。领导力发展和学习资深总监温迪·维薛恩（Wendy Wittershein）指出“公司的高层领导人已经指明了公司要创造新的、更具价值的产品。这一发展方向需要新的、更加坚实的知识和技能来支撑。为了应对这一挑战，BD大学已经吸引了更多‘领导者教师’，他们活跃在全球产品开发的创新前沿。”（ASTD，2007b，p.40）
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知识管理者
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学习型组织中知识型专家的组成比重与日俱增，所以学习型组织将是一个平等、合作和协同的组织。不需要比较哪种知识或哪个领域更重要，对组织学习和成功的贡献是其重要性的唯一评判标准。在信息公开和人际平等的组织要求下，管理者激励和帮助同事收集、储存和传播组织内外的知识。知识管理者负责选择组织需要储存的知识，确定知识收集和编码的机制，鼓励员工利用和分享信息。
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