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组织学习不能一蹴而就。尽管每个人天生具有创造力，但创意并不会随时随地产生。过分的要求产生创造性想法可能会适得其反，不但不会有助于创意的产生，反而会阻碍希望看到的突破性创意。
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虽然一个有担当的团队主观上想要尽快到达学习目的地，但重要的一点是牢记前进的道路上必然会存在限速标志。人们需要时间做计划和反思，需要置身于物理的、社会的和心理的空间中倾听和创造。有时，慢下来反而会带来更快的解决之道。在承诺给员工反思和学习的时间上，有些公司提供3~12个月的“学术休假”，在这段时间里，员工可以到学术机构或行业龙头企业访问、工作或学习。
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最后还要认识到建筑和物理环境的重要性，良好的建筑环境创造了有助于思考、学习和分享知识的氛围。
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10.使学习意识无时无刻无处不在
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在组织中有多种手段使学习成为一种生活方式：
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·举办成功分享会议。
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·尽可能采用行动学习。
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·会议或项目中预留时间用于反思知识的积累。
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·通过为关键岗位雇用或签约外部专家取得新知识。
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·制定尽可能多的并对组织适用的清晰学习策略。
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[1] Taco Bell：墨西哥风味快餐。——译者注
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） [:1702297931]
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） 第5章 授权和赋能于人
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新经济带来的诸多变革之一，是知识企业需要孜孜以求地开展与工作密切关联的学习。学习型组织的内在本质、业务增长、创新变革和独特性都来源于组织充分利用人力资本的能力，最根本的业务挑战就是在人才的招募聘用、有效使用、培训发展、岗位轮换和长期保留等方面比其他组织做得更好。曾经具有战略意义的“管理知识”（Managing Knowledge）已经让位于“管理有知识的人”（Managing People with Knowledge）以及如何获取并保持知识的极大增长（Manville，2001）。
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因为只有人具有学习能力，所以人对于学习型组织至关重要。人能够获取信息并将信息转变成有价值的知识，供个人和组织所有。在学习型组织模型中，人员子系统包括下列六个要素：管理人员、员工、顾客、商业伙伴、供应商和销售渠道、社区（见图5-1）。
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图5-1 人员子系统
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为了使上述人员子系统的每个要素都能在组织学习中发挥作用，每个人都必须同时得到“授权”和“赋能”。如果仅仅得到“授权”而没有被“赋能”，当事人虽然拥有完成工作任务必需的资源，但却缺少有效使用这些资源的知识。反过来，如果仅仅得到“赋能”而没有被“授权”，当事人虽然拥有完成工作任务必需的知识，但却缺少有效使用这些知识的权力。接下来我们将逐个探讨如何使人员子系统的六个要素适合并精于学习型组织之道。
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管理人员
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许多管理者将会发现他们在过去传统组织中行之有效的管理方法在未来学习型组织中变得不合时宜。在当今组织中，由“固执”（Hard-nosed）的管理者独自决定团队方向、做出关键决策和驱动员工行动已经被证明对组织具有破坏性，这些管理者还没有意识到组织已经从过去注重控制和固守稳定的结构进化到提倡学习、授权和持续变革的灵活结构（见表5-1）。
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表5-1 从固守稳定到持续变革
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管理者必须放弃控制拥抱授权，淡化命令强化服务，从渐变管理者升华成转型领导者。学习型组织需要具备新技能、承担新角色的新一代领导者。