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平衡个人和企业需求
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学习型组织同时兼顾个人发展和组织发展两个方面。组织生产力和利润与员工的工作生活质量休戚相关，领导层认识到组织绩效完全取决于快乐和有生产力的员工。
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企业应该寻求全面发展员工潜能，尊重员工的社会、精神以及经济诉求。学习型组织不仅仅是容忍，而是要珍重不同文化和伦理背景中员工的自尊和娱乐。
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员工经常对他们工作所需要学习的众多知识倍感焦虑而无所适从，更不要说是处在知识爆炸性增长的当今社会。学习型组织的文化倡导共同承担学习责任，因而缓解了员工对学习压力所带来的焦虑。在学习型组织帮助员工持续成长和学习的时候，员工更好地实现自我价值的可能性大为增加。
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为了平衡员工体验到的成长压力、家庭和工作义务之间的冲突，学习型组织尝试制定了“亲家庭”（Pro-family）政策，例如弹性工作制、家属关爱服务和健康计划。美国第一资本公司、惠普公司、德士古公司等企业已经将上述项目作为人力资源和学习支持政策的一部分颁布实施。
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骏利集团：兼顾员工发展和健康生活
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美国资产管理商骏利集团（Janus Group）在全球为400多个股东、顾客和机构管理的资产多达1608亿美元。高管、经理和主管发展项目占整个骏利集团学习项目的20%，主要是下列两个标志性项目：
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·新生代领导者项目是为高潜力个人贡献者和未来领导者设计的，在4周时间内安排分别4天培训课程，加上一个行动学习项目。参与者来自所有部门，有助于建立跨部门工作关系和分享跨部门业务知识。每个学习小组配备一名资深领导人（副总裁以上级别）作为发起人（Sponsor）。
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·公司运动员（Corporate Athlete）项目旨在帮助员工定位生活和职业目标，管理健康、营养和能量，制订引领人生的战略行动规划。参与者首先进行360°测评，不仅要从同事、主管那里获得反馈，还要从家庭成员和朋友那里获得反馈。在项目实施过程中，所有参与者都会得到一名教练或培训师的帮助（ASTD，2008a）。
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图5-2展示了平衡组织需求和个人需求模型：组织需求和个人需求处于天平的两端并获得平衡。为了取得组织绩效成果，组织必须不断地构建相应的个体能力并形成组织能力。绩效以及取得绩效的能力是同一问题的两个方面，互不相同但又相互依存，最终达到平衡状态。
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图5-2 平衡组织及个人需求
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顾客
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学习型组织意识到顾客是信息和知识的丰富源泉，组织学习系统和战略应该与客户紧紧相连。通过与顾客交谈获得顾客购买需求和购买行为的直接资料，这些第一手资料包含了最新产品趋势、竞争对手比较、顾客偏好变化、顾客对服务的反馈、顾客使用服务的方式等诸多信息。
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学习型组织通常都会采取一种或多种途径培育顾客，为顾客提供随时和触手可及的培训和学习机会（视频、植入广告、课堂讲座），向顾客宣贯他们的产品。这些途径不仅创造了能够提供产品和服务改进建议的顾客，更重要的是将这些学习参与者打造成忠诚的顾客。加拿大国际商业银行（Canadian Bank of International Commerce，CBIC）认识到了顾客学习的至关重要性，在银行员工获取顾客及顾客需求信息的同时，顾客也了解了银行的产品并从中获益。戴纳公司（Dana Corporation）和福特卡车（Ford Truck）将顾客培育向前推进了一大步，它们为客户提供的课程旨在帮助提升客户的业务绩效。戴纳公司的课程侧重于强化顾客重复购买行为；福特卡车的课程则传授咨询式销售技巧。
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学习型组织鼓励和支持顾客在品质改进、创新和快速反应等方面提出他们的期望，这些期望成为企业持续改进品质和学习的刺激因素。麦利肯（Milliken）公司跟随发送给顾客第一批产品，到现场观察顾客使用产品的情况，从而了解到如何进一步改善产品，更好满足顾客需求。
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另外，积极主动寻求顾客和供应商反馈和建议也是一种行之有效的策略。包括CEO在内的摩托罗拉高级管理层会定期拜访顾客。沃辛顿钢铁（Worthinton Steel）公司的操作工人会定期出差到客户的工厂，收集顾客需求的第一手信息。
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商业伙伴和联盟
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日益加剧的全球竞争和虚拟组织的兴起极大地促成了组织间建立短期联盟及伙伴关系。许多组织借助联盟和伙伴增加利润和市场份额，降低开支、缩短交货周期、避免重复服务以及消除官僚政治。
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而且，学习型组织致力于在商业联盟中增加另一个重要的、能带来长期利益的因素——学习。在联盟的开始阶段，学习型组织会考虑从他们的同盟方获取可能需要的信息，如顾客信息、流程和运营制度和文化细节，甚至会将学习目标写到联盟协议中。学习型组织间会在人员方面做出充分的派遣交换，这样能获得有价值的学习并将学习成果带回所在组织，这种短期的伙伴关系成为有利可图的长期投资，发挥撬动组织未来成功的杠杆效应。
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供应商
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学习型组织认识到企业的成功很大程度上取决于企业所在的整个商业价值链的成功，而不仅仅是本企业员工和顾客的成功。只有当商业价值链上的其他企业在目标、制度、管理和技术等方面参与共同学习时，才有希望获得长期的利益，因而，企业应当为他们的长期伙伴提供有价值的员工学习资源。
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曼维尔（Manville，2001）指出，企业必须顺应组织边界向外延伸的潮流。通过外包、聚焦核心竞争力、主持联盟、合资经营和建立伙伴关系，企业已经越来越虚拟化。企业中的员工、供应商和合作伙伴在同一商业价值链中工作，共同为顾客提供产品和服务。尽管商业价值链是通过合同连接起来的，但也是通过相互关系、知识交换以及其他具体的事物建构而成的，学习成为组织内部和跨越组织边界取得成功至关重要的流程。
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综上所述，与企业自身的核心员工一样，企业的供应商、合作伙伴和其他所有利益相关方共同构成了企业的学习大环境，意识到这一现实的企业正在以此为标准衡量他们的供应商和企业员工。福特公司在分销商中推行流程、技术和品牌管理等培训；安海斯·布希（Anheuser Busch）公司为经销商提供食品饮料产品行业中如何保持品牌和商业利益一致性培训；思科（Cisco Systm）公司的合作伙伴为公司带来70%的销售收入，通过为合作伙伴提供学习项目和工具，思科公司的顾客满意度更高，产品上市速度更快。丰田公司率先将学习应用在供应商认证和协同工作任务中，“我们一起工作，一起学习，教学相长”成为丰田公司管理全球数千家制造工厂和供应商的原则。
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在新经济大潮中，企业已经看到了对培训、学习和知识服务的开发、革新和整合正在成为与顾客和合作伙伴营建全面关系中重要的一环，互联网和管理系统为这种关系提供了系统的推广、追踪和集成便利，本书第7章将对此进行详细阐述。