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杰出成就起始于雄心勃勃的目标。得过且过的守成和“只要比去年好一丁点”的想法是远远不够的，没有“害怕失败”的余地。惠而浦的文化和价值观让所有员工个人和团队对取得非凡成就豪情万丈，充满“必胜信念”。
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在“必胜信念”文化中，每个人都是领导者，对他/她自身的行动负责，加上对惠而浦战略目标的透彻理解，个人和团队行动所带来杰出成果如约而至。
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惠而浦雇用和培养能够展示下列五类品性的员工：
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·诚实正直：行为诚实。
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·承诺担当：展现潜能和热情工作。
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·可靠可信：一直可以被信赖做期望和要求的工作。
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·主动积极：在未被要求时能够启动新想法和新方法。
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·团结协作：为了共同目标一起工作。
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上述宝贵品质共同打造了学习型员工和学习型组织。
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对员工高品质学习的承诺
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惠而浦坚信：除非对所有层级的员工进行系统化教育和培训投资，公司主要业务的持续改善是不可能实现的。在美国密歇根州布兰迪万溪市（Brandywine Creek，Michigan）惠而浦总部，世界一流的“企业发展中心”是这一理念的最好见证。
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曾经在幕后推动“企业发展中心”建设的前人力资源总监汤姆·赫尔顿（Tom Helton）将中心描述成“推动公司业务发展和执行公司战略的关键举措。这座建筑展示了惠而浦对员工终身学习的承诺”（Marquardt，2002，p.128）。
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“企业发展中心”占地56000平方英尺，配置了视频和音响系统、分组会议室和带有计算机控制的大屏幕环形剧场。“发展中心”毗邻惠而浦公司总部行政中心，为高层管理者到中心授课提供了极大的便利，实际情况是在中心接受培训的学员有一半都聆听到了总部领导层的授课。赫尔顿对最高领导层领导参与指导学习过程如此赞许：“当学员看到一个公司的CEO亲自授课时，这一事件本身就向所有人发出了学习有多么重要的超乎寻常的信息。”
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“企业发展中心”的使命是为惠而浦公司提供驱动全球一体化的学习和教育基地，培养高效个人、团队和组织，能够在全世界每个市场和每个区域竞争中胜出。“企业发展中心”也让具备高度个性化职业能力的领导人能够更好地服务公司的顾客、股东和其他利益相关者。
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“企业发展中心”的使命自然生成了三个目标：培养全球心智模式；使惠而浦公司统一到共同愿景、战略方向和业务战略上；培育赢得胜利的必要商业知识和技能。
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赫尔顿指出，惠而浦的学习项目使用“大胆而新奇的策略”，确保学习在工作中得到应用，对业务直接产生影响，学习项目得到快速执行。接受、应用和传播知识、技能和最佳实践是贯穿组织学习的关键所在。
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“企业发展中心”有一个名为“惠而浦领导力学院”（Whirlpool Leadership Academy）的项目，提供培养和强化领导力知识和技能的核心课程。“惠而浦卓越学院”（Whirlpool Excellence Academy）是另一个主要项目，旨在通过帮助员工获得、提升和保持与工作相关联的知识和技能，为“惠而浦卓越系统”（Whirlpool Excellence System）和其他商业战略提供支持。
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授权于员工
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惠而浦公司在对员工承诺时设立了高标准，也希望员工在对公司承诺时采用同样高的标准，这样形成的高绩效伙伴关系（High Performance Partnership）显示公司对所有员工的一种承诺，为了鼓励和促成个人和团队履行为公司做出贡献的承诺，公司提供并珍惜充满活力和多元化的工作环境。惠而浦采用员工承诺指数清晰定义了达到85分（百分制）的目标，这体现了员工和公司彼此之间的相互承诺。在惠而浦公司，员工的承诺意味着在工作场所践行公司价值观、赞赏和奖励绩效成果、培训和教育员工、倾听他人意见建议和分享观念。
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正如公司前任CEO戴维·惠特曼（David Whitwam）所说：“获得员工承诺的方法之一是帮助员工觉得他们是被赋予责任的主人翁。我们既需要他们用头脑思考，也需要他们用双手劳动。在今天的某些工厂，车间里没有监工。按小时工作制组成的团队自主招募员工，安排生产线、制定生产指标，甚至做出解雇员工的建议，他们在推动品质改善进程。这是对传统工业企业管理的实质性变革。”
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惠而浦公司的胜任力体系也从另一个方面佐证了公司对员工的授权与赋能，胜任力体系的核心驱动原则是“绩效薪酬”（Pay for Performance）。始于1991年，惠而浦公司授予所有员工股票期权，有些部门提供分红计划，让员工直接获益于他们的生产效率和品质提升。成为股东和利益相关人给予员工更多的主动学习动机。
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在一份年度报告中，惠特曼指出：全球范围内惠而浦雇员的承诺和工作“对绩效成果起决定作用……我们已经准备好许多项目再接再厉。‘惠而浦卓越系统’（Whirlpool Excellence System，WES）帮助员工以满足顾客需求为出发点，做出决策并采取行动，挑战那些确认低于标准的决策，在全公司所有层级实行绩效薪酬体系也就成为顺其自然之举。在向着全球一体化家用电器企业发展的进程中，惠而浦已经迈出了坚实的步伐，其中一个颇具代表性的现象是惠而浦的员工在全球市场分享他们最宝贵的知识和协同工作”（Maequardt，2002，p.29）。
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惠而浦致力于汲取员工的创造性和技能为顾客提供高品质和具有竞争价格的产品。通过分享产品开发、工艺工程、原料采购、生产制造、市场营销、销售及渠道等领域的最佳实践，惠而浦收获了成本和质量改善、顾客高满意度和效率效能提升等全球范围内强劲的绩效表现。
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员工为公司成功而学习
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在惠而浦公司，一线经理领导一线员工组成行动学习小组。接近100%一线经理都主导过行动学习。培训和人力资源部门所做的工作更大程度上是将一线经理培训成培训师。
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