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·目标或理想的知识：愿景，自我激发的创造性，“知道为什么有这样的目标”（Care why）。
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·体系化知识：帮助获得体系化认知的知识，“知道为什么是这样的体系”（Know why）。
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·实用性知识：帮助获得先进技能的知识，“知道如何做”（Know how）的知识。
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·默认的知识：帮助开展日常工作的知识，“知道做什么”（Know what）。
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企业在建立组织知识系统或组织“记忆”时，识别不同知识的价值是非常重要的。只有具备对知识的认知达到上述水平时，企业才能有效应对知识管理的要求。
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知识管理的系统化模型
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让我们来全面检视企业系统管理知识的实践。组织知识由六个子系统组成，涵盖了从知识源头到知识应用的变迁过程。图6-2描述了知识子系统。
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图6-2 知识子系统
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·获取
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·创造
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·储存
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·分析和数据挖掘
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·转移和传播
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·应用和验证
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以上六个子环节不停运作和交互作用，组织学习就会收到效率和效果。这些环节不是一先一后的顺序，也不是相互独立的：信息应该在多个环节里传递，且在不同环节里传递的时间框架不同。知识管理必须始终服从于认知过滤的规律，既包含主动的活动也包含被动的活动。知识管理是建设学习型组织的核心，成功的学习型组织运用系统的方法和技术，引导知识在所有六个环节里传递。
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获取知识
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为了更好达成工作绩效，人们越来越需要从各种途径获得更多、更广泛的知识，组织也从内部和外部来源建立其知识基础。
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获取内部知识
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员工对企业的一项主要抱怨是企业不在意他们的知识，企业也经常诧异于发现员工头脑中所储存的智力资本，野中（Nonake，2008）称之为“隐性知识”。
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隐性知识的来源包括个人专长、记忆、信念和假设，虽然这些隐性知识对组织可能有价值并且难于表达出来和解释清楚，但给组织带来的好处却是巨大的。美国铝业、东芝和麦肯锡等公司在采集员工知识方面展现了显著能力和创造性。
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组织可能会采取主动或被动的方式搜寻内部知识。一方面，允许信息在组织内部自由地向上渗透或向下流动；另一方面，主动出击搜寻信息，对搜寻到的信息进行反思，转变成实用的知识。3M公司在用后一种方式搜寻内部信息方面堪称典范，该公司发展出从“板凳科学家”（Bench scientist）那里探寻信息的能力。通过灵活的组织架构和对分享工作信息的强调，公司获得了丰富的信息并将其转化为创新的知识和有市场价值的产品。
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一个部门从另一个部门的经营活动中吸取经验，这样的高附加值活动是组织内部知识的重要来源。通过汲取员工的知识、共享学习体验和实施持续变革，组织可以获取内部知识。
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获取外部知识
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世界变化如此之快，以至于任何组织都不能独占和享用所有的高效率运营实践和优秀的创意。要成为市场领导者，企业需要向外看才能持续改进和得到新的创意。在当今高度灵活的市场中，诸如“如果不是我们发明的，那就不会好到哪里去”的旧观念已经成为企业发展的桎梏。企业没有必要重复发明人家已经做过的事，现实的呼唤是“购买、适应和超越”。企业可以通过下列方法捕捉外部信息：