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隐性知识的来源包括个人专长、记忆、信念和假设，虽然这些隐性知识对组织可能有价值并且难于表达出来和解释清楚，但给组织带来的好处却是巨大的。美国铝业、东芝和麦肯锡等公司在采集员工知识方面展现了显著能力和创造性。
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组织可能会采取主动或被动的方式搜寻内部知识。一方面，允许信息在组织内部自由地向上渗透或向下流动；另一方面，主动出击搜寻信息，对搜寻到的信息进行反思，转变成实用的知识。3M公司在用后一种方式搜寻内部信息方面堪称典范，该公司发展出从“板凳科学家”（Bench scientist）那里探寻信息的能力。通过灵活的组织架构和对分享工作信息的强调，公司获得了丰富的信息并将其转化为创新的知识和有市场价值的产品。
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一个部门从另一个部门的经营活动中吸取经验，这样的高附加值活动是组织内部知识的重要来源。通过汲取员工的知识、共享学习体验和实施持续变革，组织可以获取内部知识。
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获取外部知识
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世界变化如此之快，以至于任何组织都不能独占和享用所有的高效率运营实践和优秀的创意。要成为市场领导者，企业需要向外看才能持续改进和得到新的创意。在当今高度灵活的市场中，诸如“如果不是我们发明的，那就不会好到哪里去”的旧观念已经成为企业发展的桎梏。企业没有必要重复发明人家已经做过的事，现实的呼唤是“购买、适应和超越”。企业可以通过下列方法捕捉外部信息：
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·以其他企业作为标杆。
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·参加研讨会。
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·雇用咨询顾问。
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·阅读报纸、期刊和网上文章。
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·观看电视、视频和电影。
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·追踪经济、社会和技术趋势。
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·从顾客、竞争对手、供应商和其他来源收集资料。
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·雇用新员工。
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·与其他机构合作、建立联盟和成立合资企业。
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最通用和最有价值的外部知识来源之一是“标杆对照”（Bench marking），我们来详细探讨这种应用广泛的方法。
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标杆对照
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企业通常成立对标小组广泛寻找行业最佳实践。对标小组最先发出警示：企业落后于竞争对手，或是错过了利用他人成果改进自己的机会。对标小组寻找最佳实践的行动很快促成企业走出自己文化和习惯的小天地。
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对标最佳实践为企业导入持续、必然和有益的变革提供了依据和流程。在借鉴最佳实践的同时，企业避免了变革中潜在风险的发生。系统地研究最佳实践，比较企业自身与成功企业在运营和绩效方面存在的差距，加快了企业改进的速度。这种以战略为导向的对标体现了企业在管理变革和提升绩效时的务实之举。另外，以流程为导向的对标侧重在各种流程和工作系统上；以绩效为导向的对标则通过比较产品和服务来确定自身的竞争地位。
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未来的最佳实践不可避免地不同于当下的最佳实践。从本质上来讲，最佳实践具有动态性和发展性。由于每次对标都能够帮助企业获得新生，所以对标可谓是屡试不爽的工作方法。作为持续的业务流程，对标完全与企业持续改进结合在一起。
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企业可以从对标中收获下列成果：
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·制定和修正战略。
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·持续改进工作流程和业务体系。
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·设定目标。
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·解决问题。
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·加强教育和丰富知识。
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