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如果说获得知识还是适应性活动的话，那么创造知识可以称得上是生成性的壮举。创造新知识不仅需要吸收外显的集体智慧，而且还要采纳隐性的个人专门知识和直觉，这就像用理想和创意去激发创新。创新一直被误认为是研究和发展部门的专属责任，其实，创新更应该是企业内所有部门和个人的分内之事。
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以国家半导体公司为例，管理层明白公司要成为“塑造和移动（Shaping and moving）半导体技术”的领导者，自己必须首先做到能够“塑造”知识，并使知识在全公司上下“移动”。公司发起了在全世界范围内发现最佳实践和新概念的活动，然后将这些最佳实践和新概念在全公司范围内广为传播。国家半导体公司采用下列措施鼓励创新：
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·公司文化强调创意、技能和人员的多元化，创新成为公司最高目标；
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·对冒险持开放态度并将失败转化为学习机会，简而言之：失败的是事情，而不是人；
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·明晰的、得到资助和支持的创新流程；
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·高度重视企业实验室开发专利和知识产权；
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·项目发起人与专注于项目的跨职能团队一起工作；
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·在工作场所激发创意，决不疏忽任何贡献；
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·评价所有层级的创新绩效，创新对公司成功至关重要成为共识；
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·为创新者设计奖励体系，提供清晰、显著和及时的奖励，如金钱、职位和管理权。
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创造知识的四个途径
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日本一桥大学教授野中指出：“成功公司一直在创造新知识、在组织中传播新知识，以最快的速度将新知识融入新技术和新产品中。”他还进一步指出创造知识应该位居“公司企业战略的中心”。
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在构建和拓展组织知识时，野中发现了隐性知识和显性知识之间存在四种相互关系。隐性知识是存在于我们心中但无法用言语表达的知识；显性知识是正式的、系统的、易于分享的知识，例如产品规格、科学公式和计算机程序等。
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隐性知识到隐性知识：类似于师傅带徒弟时的潜移默化。徒弟通过近距离观察师傅的工作，吸收师傅的隐性知识并成为自己的隐性知识，知识完成了从一个人向另一个人的传递。由于师傅和徒弟的知识都没有显性化，因而不能成为组织全部成员的知识，这种知识创造方式有其局限性。
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显性知识到显性知识：类似于首席财务官编辑公司的财务报表。新的显性知识来源于对现有显性知识的搜集和综合，这种方式获得的是已经存在的知识，并没有真正创造新的知识。
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隐性知识到显性知识：类似于首席财务官提出新的预算控制系统。个体在汲取现有知识时，加上他自身所具有的隐性知识，创造出某种新知识，而且能够将所创造的新知识在组织中传播，个人的隐性知识转变成显性知识。
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显性知识到隐性知识：类似于首席财务官的新预算控制系统固化成公司的标准业务流程。新的显性知识得到组织成员的认可和应用，得到内化而成为新的隐性知识。
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在知识创造型企业中，上述四种知识创造方式同时存在并相互作用，呈现出螺旋式上升结构。组织中各种人际互动产生的承诺和激情使这四种方式成为组织创造新知识的强大驱动力。
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知识创造活动
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组织可以采取多种方式创造知识。
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行动学习
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行动学习是一小组人在共同解决真实问题的过程中，通过一边做一边学习，加速学习并创造性地解决问题，形成突破性解决方案（Marquardt&Yeo，2001）。行动学习建立在个人和团队经验的基础上，通过引入成熟的、反思式提问技术创造新知识。本书第8章将详细阐述行动学习如何创造新知识。
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系统化解决问题
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虽然许多解决问题的流程和工具非常简单明了易于传播，但是，加文指出：“不可缺失的心智模式却难于建立……员工必须在思维方面更加训练有素，更加关注细节。”他们必须不停地追求精确性和“透过表面现象看到本质，在众人皆以为不是问题的情况下刨根溯源，挖掘证据”（Garvin，2009，p.81-82）。
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施乐（Xerox）公司熟练运用系统化解决问题的方法，推动知识创造。公司对所有员工提供解决问题的技能培训，解决问题的过程分成四个阶段：收集信息和产生创意、达成共识、分析和呈现数据、计划行动方案，每个阶段都有相应的工具。
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