1702300429
先行先试
1702300430
1702300431
通过先行先试来创造知识的方式不同于行动学习和系统化解决问题。这种方式不是针对当下存在的问题，而是关注新的机遇和扩展视野，例如在研发部门的原创性发明、试点项目以及自发的“臭鼬工场”。[1]先行先试的项目既可是持续性试验项目，也可以是一次性的示范项目。
1702300432
1702300433
持续性项目包含一系列小型试验，知识创造是渐进性的。这种创造知识的方式是许多持续改进品质项目的核心所在，通常运用在工作车间。康宁（Corning）公司和？查帕拉尔（Chaparral）钢铁公司成功地运用这种方法创造新技术。
1702300434
1702300435
为了培育新的组织能力，示范性项目通常涉及面更广、更复杂，需要全面系统性的变革。加文（Garvin 2009，p.83）指出：示范性项目呈现出许多独特之处：
1702300436
1702300437
·将来大规模应用的系统性原则和方法。
1702300438
1702300439
·边干边学，途中不断修正。
1702300440
1702300441
·员工对实际上已经改变了的工作和操作规程是否已经改变心存疑问，示范性项目可以发挥强化员工承诺的作用。
1702300442
1702300443
·培育跨职能、跨层级的团队。
1702300444
1702300445
·明确学习转化成有效成果的战略。
1702300446
1702300447
均富会计师事务所：汲取知识
1702300448
1702300449
在从资深员工身上汲取知识并将其传递给缺少知识的新员工的尝试中，均富会计师事务所（Grant Thornton LLP）建立和实施了K-Source知识平台。作为整合性知识管理平台，K-Source旨在达成促进销售增长、加强顾客服务、提升效率和支持公司价值观等关键业务目标，该平台为每个业务线条、行业和地区建立了在线社区。每个在线社区由一名主动积极的知识经理管理，参与在线社区成为员工绩效评估的组成部分，公司CEO在社区主页上发布博客。
1702300450
1702300451
通过在线社区，员工可以建立个人信息资料，从道琼斯商业资讯（Dow Johns Factiva）订阅新闻，访问在线学习课程、电子书和网络直播，参与收集信息的在线研讨会。除了这些功能，在线社区新增加的即时通信技术还允许员工通过内置的网络摄像头召开视频会议。
1702300452
1702300453
从过去的经验中学习
1702300454
1702300455
学习型组织通过回顾它们如何取得成功和遭遇失败获得学习。成功和失败都被置于系统性评价流程中，从成功和失败中获得的学习被转化成为知识记录留存下来，组织收益得到最大化。根据加文在新产品开发方面所做的研究，从失败中获得的知识通常“对后续取得成功功不可没。简而言之，失败是最好的老师”（Garvin 2009，p.89）。
1702300456
1702300457
作为学习型组织，波音公司要求管理者对过去进行系统的思考，从成功和失误中学习。公司的737型和747型飞机在推向市场时问题多多。为了确保这些问题在未来的757和767机型中不再重复发生，波音公司任命了一个高层人员组成的团队，命名为“课外作业项目”（Project Homework）。该团队承担检查737和747机型以及707和727机型开发流程的任务（707/727是波音历史上最成功的机型）。三年以后，团队发现了数百个需要改进之处，这些问题在后续开发757和767机型之初就得到了重视。通过回顾过去，波音终于能够历史性地向市场推出最成功、无瑕疵的飞机。
1702300458
1702300459
当有些公司还在依靠从外部获得知识再加以改进和应用而获得成功时，默克、乐柏美（Rubbermaid）、3M和沃尔玛公司则完全依靠自身力量创造新知识。成为创新者而不是模仿者是他们取得成功的公开秘诀。
1702300460
1702300461
松下：将知识转化为销售收入
1702300462
1702300463
成立于1918年的松下（Panasonic）公司已经成长为日本最大的电子制造商。除了电子产品，松下公司还提供非电子产品和服务，如家庭装修服务。以全球近400000员工人数和800亿美元销售收入计算，2009年松下公司名列全球89家最大企业榜单之上。
1702300464
1702300465
在20世纪90年代，松下公司（当时名为Matsushita）决定成为“一切皆有可能”的企业，在四个领域设定了目标：
1702300466
1702300467
·人本化创新：开创新生活方式，基于效率和便捷性，倡导创新、舒适和快乐。
1702300468
1702300469
·人本化技术：开发人本化创新技术。
1702300470
1702300471
·多元化团队：形成尊重个体和多元化的企业文化。
1702300472
1702300473
·全球化管理：构建本土化和全球化协同的组织架构。
1702300474
1702300475
松下从各种项目中汲取知识并让知识在公司内呈螺旋式增长。在厨房家电事业部学习到的知识最终影响到企业战略。公司因而能够更好地界定在竞争和变化的环境中需要采用何种知识，做到因势利导。
1702300476
1702300477
利用个人隐性知识的杠杆效应和社会化方式将隐形知识转变为组织知识是一项极具价值的行动。例如，一名面包师领班的捏合技能促进了松下面包机的成功开发。从本质上讲，隐性知识是难于言表的，但它又是至关重要的。要促使隐形知识在个体之间分享，社会化是最重要的手段。隐性技能只能通过观察和模仿来学习，工程师必须亲身体验面包制作流程，才能学会捏合技能。野中（2008）曾假设：松下取得成功昭示着知识创造的四个方面。
1702300478
[
上一页 ]
[ :1.702300429e+09 ]
[
下一页 ]