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·边干边学，途中不断修正。
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·员工对实际上已经改变了的工作和操作规程是否已经改变心存疑问，示范性项目可以发挥强化员工承诺的作用。
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·培育跨职能、跨层级的团队。
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·明确学习转化成有效成果的战略。
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均富会计师事务所：汲取知识
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在从资深员工身上汲取知识并将其传递给缺少知识的新员工的尝试中，均富会计师事务所（Grant Thornton LLP）建立和实施了K-Source知识平台。作为整合性知识管理平台，K-Source旨在达成促进销售增长、加强顾客服务、提升效率和支持公司价值观等关键业务目标，该平台为每个业务线条、行业和地区建立了在线社区。每个在线社区由一名主动积极的知识经理管理，参与在线社区成为员工绩效评估的组成部分，公司CEO在社区主页上发布博客。
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通过在线社区，员工可以建立个人信息资料，从道琼斯商业资讯（Dow Johns Factiva）订阅新闻，访问在线学习课程、电子书和网络直播，参与收集信息的在线研讨会。除了这些功能，在线社区新增加的即时通信技术还允许员工通过内置的网络摄像头召开视频会议。
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从过去的经验中学习
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学习型组织通过回顾它们如何取得成功和遭遇失败获得学习。成功和失败都被置于系统性评价流程中，从成功和失败中获得的学习被转化成为知识记录留存下来，组织收益得到最大化。根据加文在新产品开发方面所做的研究，从失败中获得的知识通常“对后续取得成功功不可没。简而言之，失败是最好的老师”（Garvin 2009，p.89）。
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作为学习型组织，波音公司要求管理者对过去进行系统的思考，从成功和失误中学习。公司的737型和747型飞机在推向市场时问题多多。为了确保这些问题在未来的757和767机型中不再重复发生，波音公司任命了一个高层人员组成的团队，命名为“课外作业项目”（Project Homework）。该团队承担检查737和747机型以及707和727机型开发流程的任务（707/727是波音历史上最成功的机型）。三年以后，团队发现了数百个需要改进之处，这些问题在后续开发757和767机型之初就得到了重视。通过回顾过去，波音终于能够历史性地向市场推出最成功、无瑕疵的飞机。
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当有些公司还在依靠从外部获得知识再加以改进和应用而获得成功时，默克、乐柏美（Rubbermaid）、3M和沃尔玛公司则完全依靠自身力量创造新知识。成为创新者而不是模仿者是他们取得成功的公开秘诀。
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松下：将知识转化为销售收入
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成立于1918年的松下（Panasonic）公司已经成长为日本最大的电子制造商。除了电子产品，松下公司还提供非电子产品和服务，如家庭装修服务。以全球近400000员工人数和800亿美元销售收入计算，2009年松下公司名列全球89家最大企业榜单之上。
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在20世纪90年代，松下公司（当时名为Matsushita）决定成为“一切皆有可能”的企业，在四个领域设定了目标：
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·人本化创新：开创新生活方式，基于效率和便捷性，倡导创新、舒适和快乐。
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·人本化技术：开发人本化创新技术。
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·多元化团队：形成尊重个体和多元化的企业文化。
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·全球化管理：构建本土化和全球化协同的组织架构。
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松下从各种项目中汲取知识并让知识在公司内呈螺旋式增长。在厨房家电事业部学习到的知识最终影响到企业战略。公司因而能够更好地界定在竞争和变化的环境中需要采用何种知识，做到因势利导。
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利用个人隐性知识的杠杆效应和社会化方式将隐形知识转变为组织知识是一项极具价值的行动。例如，一名面包师领班的捏合技能促进了松下面包机的成功开发。从本质上讲，隐性知识是难于言表的，但它又是至关重要的。要促使隐形知识在个体之间分享，社会化是最重要的手段。隐性技能只能通过观察和模仿来学习，工程师必须亲身体验面包制作流程，才能学会捏合技能。野中（2008）曾假设：松下取得成功昭示着知识创造的四个方面。
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首先，跨越不同层级强化知识创造导致了人本化电子产品的问世，内化人本化知识带来了一系列成功产品。只有跨越层级，企业才能真正从知识创造中获益。在开发“家庭面包房”部件时创造的知识超越了部件本身，上升到了企业创造新知识的层面。
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其次，要推进四种知识转化，公司需要设置有利环境。松下采取了一系列看似“冗余”（Redundency）和“花样繁多”（variety）的措施，如为研发部门提供最新销售信息，改组组织架构给业务部门自主权，设定诸如进军多媒体产业或提升30%生产率这样的挑战性目标，制造张力和创造混沌。通过有意提供“冗余”，团队成员形成共同语言，这大大有利于隐性知识的分享。
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再次，持续的知识创造需要永不停息的创新。由于竞争环境和顾客偏好总是在变化，现有知识很快就过时。由于对新知识的评估总是不能脱离组织目的，所以经常更新组织的目的或价值观显得格外重要。
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最后，松下认识到自我管理团队对组织学习的价值。知识创造起始于团队成员分享隐性知识，如讨论作为松下员工要在工作岗位上发挥创造性，什么类型的工作该做，什么类型的工作不该做。又如讨论当前的工作模式，寻找未被发现的低效率原因。松下意识到团队必须得到充分的自主权，才能产生改进的创意。
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