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当有些公司还在依靠从外部获得知识再加以改进和应用而获得成功时，默克、乐柏美（Rubbermaid）、3M和沃尔玛公司则完全依靠自身力量创造新知识。成为创新者而不是模仿者是他们取得成功的公开秘诀。
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松下：将知识转化为销售收入
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成立于1918年的松下（Panasonic）公司已经成长为日本最大的电子制造商。除了电子产品，松下公司还提供非电子产品和服务，如家庭装修服务。以全球近400000员工人数和800亿美元销售收入计算，2009年松下公司名列全球89家最大企业榜单之上。
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在20世纪90年代，松下公司（当时名为Matsushita）决定成为“一切皆有可能”的企业，在四个领域设定了目标：
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·人本化创新：开创新生活方式，基于效率和便捷性，倡导创新、舒适和快乐。
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·人本化技术：开发人本化创新技术。
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·多元化团队：形成尊重个体和多元化的企业文化。
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·全球化管理：构建本土化和全球化协同的组织架构。
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松下从各种项目中汲取知识并让知识在公司内呈螺旋式增长。在厨房家电事业部学习到的知识最终影响到企业战略。公司因而能够更好地界定在竞争和变化的环境中需要采用何种知识，做到因势利导。
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利用个人隐性知识的杠杆效应和社会化方式将隐形知识转变为组织知识是一项极具价值的行动。例如，一名面包师领班的捏合技能促进了松下面包机的成功开发。从本质上讲，隐性知识是难于言表的，但它又是至关重要的。要促使隐形知识在个体之间分享，社会化是最重要的手段。隐性技能只能通过观察和模仿来学习，工程师必须亲身体验面包制作流程，才能学会捏合技能。野中（2008）曾假设：松下取得成功昭示着知识创造的四个方面。
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首先，跨越不同层级强化知识创造导致了人本化电子产品的问世，内化人本化知识带来了一系列成功产品。只有跨越层级，企业才能真正从知识创造中获益。在开发“家庭面包房”部件时创造的知识超越了部件本身，上升到了企业创造新知识的层面。
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其次，要推进四种知识转化，公司需要设置有利环境。松下采取了一系列看似“冗余”（Redundency）和“花样繁多”（variety）的措施，如为研发部门提供最新销售信息，改组组织架构给业务部门自主权，设定诸如进军多媒体产业或提升30%生产率这样的挑战性目标，制造张力和创造混沌。通过有意提供“冗余”，团队成员形成共同语言，这大大有利于隐性知识的分享。
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再次，持续的知识创造需要永不停息的创新。由于竞争环境和顾客偏好总是在变化，现有知识很快就过时。由于对新知识的评估总是不能脱离组织目的，所以经常更新组织的目的或价值观显得格外重要。
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最后，松下认识到自我管理团队对组织学习的价值。知识创造起始于团队成员分享隐性知识，如讨论作为松下员工要在工作岗位上发挥创造性，什么类型的工作该做，什么类型的工作不该做。又如讨论当前的工作模式，寻找未被发现的低效率原因。松下意识到团队必须得到充分的自主权，才能产生改进的创意。
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储存知识
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组织在开始储存知识以备将来检索之前，必须甄别出重要信息和决定最佳的保留方法。组织通过反思、研究和试验赋予知识意义。知识储存需要利用相应的技术手段，如档案、数据库、人事管理流程、集体和个人回忆及共识。知识储存系统必须具备：
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·快速而准确发现和提交信息的结构。
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·根据学习需要按事实、政策和流程等编辑的目录。
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·按需要提供简明扼要信息的能力。
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·精确、及时和一致的内容。
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知识储存并不是新兴事物，这一概念诞生于20世纪80年代。一般人会认为，当知识被采集且编入目录后，管理者就能够从中取得他们所需要的特定信息，这听起来很不错，然而，现实情况是：信息数据库的规模和复杂性带来的高昂的维护成本并不是谁都能承受的，恐怕只有少数银行和航空公司才能够做到。
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在过去几年中，知识储存概念再度兴起并很快风行世界。为什么？答案不外乎竞争所迫、成本降低和计算机技术的进步，因而，基于计算机的在线综合性储存技术在全球方兴未艾，使得各种来源的专业知识、信息数据、实践经验得以收集、总结和综合。更加便宜的Unix系统正在取代昂贵的第一代数据库的专属性，ActiveX，GGI和JavaScript网络技术和GB Oracle数据库也已经崭露头角。
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伴随着知识储存系统的建立，组织知识得以保存并成为公司的财产。组织知识不会在晚上下班回家或随着员工离职而流失。遗憾的是，尽管知识（也称为智力资本）远不如实体资产重要，但如果不将其储存起来，知识将会到处撒落、难于发现和稍纵即逝。知识储存的重要性如此显而易见，但是，需要储存哪些知识呢？
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储存什么知识
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斯图尔特（Stewart，1997）建议储存六类知识：
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