1702300408
1702300409
隐性知识到显性知识：类似于首席财务官提出新的预算控制系统。个体在汲取现有知识时，加上他自身所具有的隐性知识，创造出某种新知识，而且能够将所创造的新知识在组织中传播，个人的隐性知识转变成显性知识。
1702300410
1702300411
显性知识到隐性知识：类似于首席财务官的新预算控制系统固化成公司的标准业务流程。新的显性知识得到组织成员的认可和应用，得到内化而成为新的隐性知识。
1702300412
1702300413
在知识创造型企业中，上述四种知识创造方式同时存在并相互作用，呈现出螺旋式上升结构。组织中各种人际互动产生的承诺和激情使这四种方式成为组织创造新知识的强大驱动力。
1702300414
1702300415
知识创造活动
1702300416
1702300417
组织可以采取多种方式创造知识。
1702300418
1702300419
行动学习
1702300420
1702300421
行动学习是一小组人在共同解决真实问题的过程中，通过一边做一边学习，加速学习并创造性地解决问题，形成突破性解决方案（Marquardt&Yeo，2001）。行动学习建立在个人和团队经验的基础上，通过引入成熟的、反思式提问技术创造新知识。本书第8章将详细阐述行动学习如何创造新知识。
1702300422
1702300423
系统化解决问题
1702300424
1702300425
虽然许多解决问题的流程和工具非常简单明了易于传播，但是，加文指出：“不可缺失的心智模式却难于建立……员工必须在思维方面更加训练有素，更加关注细节。”他们必须不停地追求精确性和“透过表面现象看到本质，在众人皆以为不是问题的情况下刨根溯源，挖掘证据”（Garvin，2009，p.81-82）。
1702300426
1702300427
施乐（Xerox）公司熟练运用系统化解决问题的方法，推动知识创造。公司对所有员工提供解决问题的技能培训，解决问题的过程分成四个阶段：收集信息和产生创意、达成共识、分析和呈现数据、计划行动方案，每个阶段都有相应的工具。
1702300428
1702300429
先行先试
1702300430
1702300431
通过先行先试来创造知识的方式不同于行动学习和系统化解决问题。这种方式不是针对当下存在的问题，而是关注新的机遇和扩展视野，例如在研发部门的原创性发明、试点项目以及自发的“臭鼬工场”。[1]先行先试的项目既可是持续性试验项目，也可以是一次性的示范项目。
1702300432
1702300433
持续性项目包含一系列小型试验，知识创造是渐进性的。这种创造知识的方式是许多持续改进品质项目的核心所在，通常运用在工作车间。康宁（Corning）公司和？查帕拉尔（Chaparral）钢铁公司成功地运用这种方法创造新技术。
1702300434
1702300435
为了培育新的组织能力，示范性项目通常涉及面更广、更复杂，需要全面系统性的变革。加文（Garvin 2009，p.83）指出：示范性项目呈现出许多独特之处：
1702300436
1702300437
·将来大规模应用的系统性原则和方法。
1702300438
1702300439
·边干边学，途中不断修正。
1702300440
1702300441
·员工对实际上已经改变了的工作和操作规程是否已经改变心存疑问，示范性项目可以发挥强化员工承诺的作用。
1702300442
1702300443
·培育跨职能、跨层级的团队。
1702300444
1702300445
·明确学习转化成有效成果的战略。
1702300446
1702300447
均富会计师事务所：汲取知识
1702300448
1702300449
在从资深员工身上汲取知识并将其传递给缺少知识的新员工的尝试中，均富会计师事务所（Grant Thornton LLP）建立和实施了K-Source知识平台。作为整合性知识管理平台，K-Source旨在达成促进销售增长、加强顾客服务、提升效率和支持公司价值观等关键业务目标，该平台为每个业务线条、行业和地区建立了在线社区。每个在线社区由一名主动积极的知识经理管理，参与在线社区成为员工绩效评估的组成部分，公司CEO在社区主页上发布博客。
1702300450
1702300451
通过在线社区，员工可以建立个人信息资料，从道琼斯商业资讯（Dow Johns Factiva）订阅新闻，访问在线学习课程、电子书和网络直播，参与收集信息的在线研讨会。除了这些功能，在线社区新增加的即时通信技术还允许员工通过内置的网络摄像头召开视频会议。
1702300452
1702300453
从过去的经验中学习
1702300454
1702300455
学习型组织通过回顾它们如何取得成功和遭遇失败获得学习。成功和失败都被置于系统性评价流程中，从成功和失败中获得的学习被转化成为知识记录留存下来，组织收益得到最大化。根据加文在新产品开发方面所做的研究，从失败中获得的知识通常“对后续取得成功功不可没。简而言之，失败是最好的老师”（Garvin 2009，p.89）。
1702300456
1702300457
作为学习型组织，波音公司要求管理者对过去进行系统的思考，从成功和失误中学习。公司的737型和747型飞机在推向市场时问题多多。为了确保这些问题在未来的757和767机型中不再重复发生，波音公司任命了一个高层人员组成的团队，命名为“课外作业项目”（Project Homework）。该团队承担检查737和747机型以及707和727机型开发流程的任务（707/727是波音历史上最成功的机型）。三年以后，团队发现了数百个需要改进之处，这些问题在后续开发757和767机型之初就得到了重视。通过回顾过去，波音终于能够历史性地向市场推出最成功、无瑕疵的飞机。
[
上一页 ]
[ :1.702300408e+09 ]
[
下一页 ]