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具体而言，工程主管团队的问题是技术知识总是掌握在特定的人手中，由于组织里并没有一种文化鼓励年轻员工与资深员工互动，再加上特定的专业知识难以通过日常渠道传递，年轻员工接触这些知识的机会是非常有限的。资深员工明显抵触将组织的知识归档加工成手册、培训课程和专家知识库等。资历尚浅的员工也表明他们缺少对工程流程和工程主管的了解。这些现象从来没有得到重视，特定的专业知识也从来没有得到全面的分享，知识的沟通被局限在部门、管理层和最重要的资深技术专家之间，而他们做的仅是极少量的非正式互动。
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基于任务的多样性，每个团队都需要制订传播和普及技术信息的计划，采用正式和非正式的方法将资深员工的知识迁移到年轻员工身上，在年轻员工中间以及与其他部门交流信息。
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在知识迁移计划中，许多正式的方法被团队采纳，例如电子公告板，每月更新新技术、学习收获和其他重要技术信息。许多团队选择了每月一次的“午餐会议”（Brown-bag meeting），讨论他们和资深专家碰到的技术难题，活动在部门之间被广而告之，使其价值得到最大化，信息得到充分交流。有的团队选择了正式的途径，例如培训和将流程及生产工艺编制归档。有的团队采用综合的方法，一面建立正式学习项目，一面运用在线系统通过午餐会、电子告示板、培训和备忘录等形式，将技术信息对其他团队开放。后来，有一个团队为年轻员工和资深主管设计了一个“走到一起”的项目，定期一起回顾来自期刊文章或研讨会的当前技术梗概。
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在那些最活跃的团队中，年轻人承担了积极的角色，如设定会议日程和确保技术专家能参加活动。那些采用非正式活动（如午餐会、编写作业指导书和工艺流程手册的）的团队看起来比计划采用正式和复杂流程（如专家系统和知识库）的团队取得了更大的进展。六个月之后，许多年轻员工表明他们已经深度了解了几个月前还专属于资深专家的领域，他们自己也觉察到在对固有业务假设提出质疑的会议上有了更多表现机会。
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知识检索和迁移的障碍
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组织中知识的迁移受制于四个因素，这四个因素影响到知识的可获取性、格式、精确性和意义：
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·成本
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·知识接受者的认知能力
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·由选择性发送导致的信息滞后
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·有意识或无意识对信息意义修改和歪曲
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作为一个学习型组织，布兰查德培训和发展（Blanchard Training and Development，BTD）公司已经成为知识迁移的领导者。每年，BTD公司都召开全球代理商大会，代理商们的最大收益就是获得BTD在提升经理人有效性上的宝贵知识和技术。一方面，BTD支持员工交流项目，代理商的员工可以得到在BTD为期六个月的工作机会，这有助于代理商的员工更好地了解BTD的工作方式、产品服务和人员。另一方面，BTD也让自己的员工到代理商那里实习，这样能更多地了解代理商、他们的产品、企业文化和代理商所在地的文化。
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知识分享和管理历来都是埃森哲组织学习文化的主要组成部分。以前，埃森哲高度依赖于通过私人人际关系网络分享个人和团队知识，随着技术的进步，公司将群体软件技术引入到知识分享应用中。而且，埃森哲还成立了四个相互关联的团队来传播和分享知识：
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·人力资源团队：进一步改进公司胜任力、角色、考核、奖励和学习等方面制度，更好地支持知识分享；
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·流程团队：整合知识分享流程与业务流程，根据功能要求设计“知识空间”（Knowledge Space）；
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·技术团队：定义技术架构支持埃森哲知识分享的需求；
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·领导力团队：成为贯彻执行组织架构、流程和技术等任务的楷模。
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知识迁移的技术方法
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全面、广泛和有效的知识传播都是通过对技术的智能化应用来实现的，让知识随时、随地并以任何形式得到展示。信息交流软件，如电子邮件、告示板和电视会议，使个人和团队面对面的互动成为可能，技术手段提供了电子化学习环境，让所有人在获取信息时能够享有同等机会，能够自由的交流（详见第7章）。
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搜索引擎允许使用网页浏览器提供的设置搜索在局域网和广域网上的所有文档。现行的群体软件将专家及决策支持系统整合到同一个图形化标准用户界面，从而人让每个人都能够看到重要的信息，获得组织与生俱来和后天经验两方面的知识。
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惠普：知识分享
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惠普（Hewlett-Packard，HP）公司是一家在全球170多个国家运营的技术型企业，公司诞生在美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市一间车库里，由比尔·惠利特（Bill Hewllet）和戴维·帕卡德（Dave Parkard）共同创建。惠普公司现已成为全球最大的信息技术公司，总部位于帕洛阿尔托市，在全球每个国家都经营业务，雇用300000名员工为全球超过10亿用户提供服务。2010年惠普公司以年销售收入1250亿美元名列全球第十。
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惠普公司前任董事长兼CEO路·普莱特（Lew Platt）最近指出：“21世纪成功的企业是那些在捕捉、储存和利用员工知识方面做得最好的公司。”在这一理念指导下，惠普公司咨询事业部首先采取知识管理行动，尝试将分散在咨询顾问个人身上的隐性资产转变成任何人可以用的组织显性资源。过去，惠普公司的知识分享依赖于个人关系网和会议上的意外相遇，具有非正式性和偶然性。但是，咨询事业部认识到惠普公司的成功取决于其管理和发挥组织知识的能力，这些组织知识及其杠杆效应是与企业财务资产同样宝贵的资产。
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为了实现知识的更广泛分享和传播，惠普咨询事业部创造了每个人都愿意踊跃分享知识的氛围。惠普公司意识到从人性的角度看，知识管理是一项艰难的工作，组织的根基将从个人知识转移到组织知识，组织必须发生转型，企业必须自我激活，激励知识分享，反复强化汲取集体智慧的行为。分享、发挥知识杠杆作用和反复应用知识必须成为惠普的企业文化。
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惠普公司知识管理策略要实现的三个目标是：
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·通过增加智力资本而不是更多工作量，为客户带来更多价值。
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