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·重组业务部门
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·关闭生产线
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·改进信息系统和减少文案工作
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·增加销售量
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·挽留不满意顾客
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·开发学习项目
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小组或团队
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行动学习的核心是行动学习团队，包括4~8名成员。研究显示4~8人的团队规模对行动学习是最合适的，如果少于4名成员，团队不能拥有多元化、创造性以及相互质疑的动力机制；如果多于8名成员，团队又会过于复杂，每个成员的个人“播报时间”极其有限，而个人“播报时间”又是行动学习流程的一个基本组成部分。理想的状况是：团队组成尽可能多元化以促成全方位思考和产生新观点。根据有待解决问题的类型，团队成员可以跨越不同职能或部门，有时甚至包括来自其他企业或行业的成员，如供应商和顾客。
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行动学习团队成员必须满足下列三个条件中的至少一条：有权力执行解决方案，关心待解决的问题和对待解决的问题有所了解。简而言之，只有对有待解决问题“担当、关心和了解”的人才能加入行动学习团队（Sofo，Yeo&Villanfane，2010）。
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反思性提问
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行动学习注重提问而不是给出正确的答案。行动学习既聚焦于我们知道什么也聚焦于我们不知道什么。行动学习流程起始于通过提问澄清问题的本质，然后通过反思找出可能的解决方案并采取行动。
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提问而不是立即给出答案让行动学习小组成员相互融合并消除防御心态。在情况不明朗和没人知道接下来该做什么的时候，提问可以激发不同寻常的想法和创造性。行动学习中富有启发性的提问可以带来一系列好处，如质疑我们内心隐藏的假设、促使我们开放心态学习、练习倾听技能、更加关注和信任团队成员、强化创新思维、授权给每个成员、培养新的心智模式、获得更高水平的理解和洞察力并带来更深刻的反思和更有效的行动（Yeo&Nation，2010）。
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行动学习项目为我们提供了特定的时间和空间，使我们“退后一步”进行反思，解放我们的思想，将我们从日常事务中解脱出来，帮助我们产生和达成共识。当每个人都仔细倾听并挖掘其他人的经验和观点时，反思促进了团队成员之间的相互支持。提问和反思鼓励团队成员互相视对方为自己的学习资源。
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采取行动
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对行动学习的倡导者来说，没有行动就不会有真正的学习，任何创意和计划的有效性只有在付诸实施后才能做出判断。将策略和创意付诸实施，就能检验其实用性和有效性——是否忽视了某些不利因素，可能会产生什么不良后果，将来会采取什么不同做法，以及如何将这些好的想法和实践推广到企业的其他地方。因此，行动学习小组成员要么有权力根据小组决策采取行动，要么确保他们的合理建议将会被采纳执行。如果行动学习小组仅仅局限于给出建议，小组的动力、创新和承诺将大打折扣。
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行动为反思提供了基础，从而强化了学习。事实证明：最有价值的学习发生在学习者对自身的行为而不是计划进行反思之际。这就好比网球初学者并不能够通过仅仅制订训练计划就能学会如何打网球，而是要投身球场挥起球拍，在每一次击球中去学习如何打网球。“行动学习中的行动并不是仅仅做建议，而是要采取行动”（Dixon，1998，p.46）。行动强化学习还表现在行动为反思提供了关键的维度，行动学习起始于重构问题和确定目标，只有问题得到重构和目标被确定后，才会制定策略和采取行动。
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个人、团队和组织学习
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行动学习带给组织的快速的和短期的收益是它解决的现实问题，更重要和长期的收益是行动学习团队的每个成员从中获得学习以及行动学习团队的学习成果在组织内的全面推广应用。正如迪尔沃思（Dilworth，1998）所指出的：行动学习对组织带来的战略价值远远高于其解决眼前问题所产生的战术利益。
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所以，行动学习既强调完成任务，也强调个人及组织的学习发展。行动学习之所以能够产生有效的、质变性的学习离不开下列关键学习原则：
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·卓越的学习发生在下列时刻：我们有充足时间和空间、我们需要解决迫在眉睫的问题、我们有望看到成果时、我们被允许冒险、我们希望得到鼓励和支持。
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·批判性学习发生在我们对支撑行动的假设进行质疑之时。
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·比较性学习发生在我们从他人那里接受准确反馈、观察我们解决问题的行动、反思我们的行动之时。
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·最有效的行动学习发生在学习者以整体的角度审视组织之时。
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·行动学习团队通过共同合作解决现实难题，将应用、综合和评估能力提升到更高水平。
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·行动学习建立在学习圈理论之上：从具体经验中抽离知识、观察和反思这一抽离过程、形成一般性结论、在新的经验中测试这些一般性结论的意义，重复上述流程。
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