1702301634
联合能源：应用行动学习解决问题和文化变革
1702301635
1702301636
联合能源公司（Constellation Energy）是美国最古老的电力公司之一，它是大型电力直销、商业和零售供应商，分布在美国和加拿大，由核能、煤炭、石油、天然气、木材、垃圾、水力、太阳能和风力驱动的多元化发电设备装机容量达到12000兆瓦。联合能源正在积极拓展可再生能源（太阳能）市场的零售和商业用户。联合能源年销售额为150亿美元，全国员工人数为7000。
1702301637
1702301638
21世纪早期，行动学习被介绍给联合能源公司主管发电业务的副总裁弗兰克·安德拉奇（Frank Andracchi）后，联合能源公司决定应用行动学习解决组织重组中的难题。有一个行动学习团队研究的难题是：“对于一个四年后由于新法规限制将要关闭的项目，如何在当前保持盈利，同时在运营的最后一天还能够保留员工”。行动学习小组的任务是起草一个员工保留计划，该计划对员工和企业双方都应该具有公平性。行动学习小组成员既包括受项目关闭影响的员工，也有不受影响的员工，还包括不受影响业务部门的领导人。经过两次（每次四小时）的行动学习研讨会后，行动学习小组拿出了员工保留计划，包括工作每满一个月就可以得到500美元的月“预提奖金”（Bonus-set-aside）以及工作每满一年就可以得到两个星期的额外工资，需要特别说明的是当时大多数员工在公司里只有五年服务时间。四年之后，安德拉奇在报告中写道：“所有四个项目直至最后一天都达成了预期生产目标，超过了电厂所有者和运营公司对这项投资的财务预期。如果不是行动学习小组制订出员工保留计划，投资者的损失会达到一亿美元，运营公司的损失会是700万美元。将员工保留到项目运营的最后一天是这项投资成功的关键因素。”
1702301639
1702301640
另一个成功的行动学习项目是将三个业务单元重组为一个业务部门，涉及超过300人，包括普通员工、管理者、专业人员和操作工人。安德拉奇指出：“行动学习的提问方式是在短时间内召开为数不多会议就能完成本次重组的关键。提问有效地帮助我们确定目标、确定所需资源和最有效配置资源的方式。这项重组及其消弭的阻力每年将会节约至少100万美元的成本。”
1702301641
1702301642
在过去的几年中，联合能源公司还有许多行动学习的成功案例。作为将行动学习引进公司的始作俑者，安德拉奇这样评价行动学习：“这种解决问题的方式不论对简单问题还是复杂问题都行之有效。行动学习的真正价值在于，一旦公司领导团队知道行动学习的方法，他们就会到处应用它有效地解决日常工作中的难题。行动学习已经为联合能源公司带来可观的成本节约和突破性思维，帮助我们成为更好的学习型组织。”
1702301643
1702301644
行动学习打造组织子系统
1702301645
1702301646
学习型组织的第二个子系统是组织本身，学习发生在组织特定背景下和组织有机体中。构成组织子系统的四个维度或要素分别是：文化、愿景、战略和结构。
1702301647
1702301648
行动学习创造了学习是最重要和最有价值的文化。整个行动学习的过程不断强化小组拓展知识和学习的能力，鼓励小组成员冒险和用新的方式做事，每个人都明白最显著的学习来自对自己所犯错误的觉察并从中学习。行动学习小组的文化内涵包括学习是被期许、被奖赏、被鼓励、需要持续进行的实践活动，获得学习和采取行动具有同等的价值。
1702301649
1702301650
在帮助组织开创持续学习的愿景文化方面，行动学习的作用别具一格。组织文化和组织变革的先驱肖恩（Schein，1993）指出：“为了催生变革（学习），组织必须放弃过去的固有信念，对新生事物保持开放，重新学习新的信念和行为。”行动学习恰恰就是帮助组织改变旧价值观和形成新远景的强有力工具。
1702301651
1702301652
行动学习组织天生具有在行动中反思的独特禀赋。快速行动和快速创造知识对组织至关重要。圣吉（Senge，2006）研究表明：“学习离不开行动，行动为反思提供了关键的要素。”为学习提供时间、空间和机会是行动学习项目不言而喻的策略，在推进组织整体学习方面，没有什么策略比让尽可能多的人参与行动学习项目更加有效。
1702301653
1702301654
行动学习的架构设置是非常灵活和动态的。行动学习将组织层级降低到尽可能低的程度。促进团队成员之间自然流畅地进行简单明了的提问和互动是保证行动学习流程（重构问题、确定行动计划和提供坦陈反馈）顺利实施的关键。多余的礼节、官僚主义和繁文缛节不被待见，权力被分散到整个团队之中。
1702301655
1702301656
德意志银行：应用行动学习开创学习文化
1702301657
1702301658
德意志银行（Deutsche Bank）是一家总部位于德国法兰克福的国际性银行，在72个国家雇用80000名员工，主要在欧洲、美洲、亚太地区和非洲新兴国家经营业务，2009年销售收入超过300亿美元。德意志银行获得了“2010年年度银行奖”，该奖项由著名的《国际金融评论》（International Financial Review，IFR）杂志举办，是金融业最高荣誉，德意志银行曾经在2003年和2005年也获得过这一殊荣。
1702301659
1702301660
几年前，德意志银行的业务和人员结构面临巨大的挑战，并波及企业文化。组织变革在所难免，行动学习被用来应对下列难题：
1702301661
1702301662
·重新配置业务部门的产品线；
1702301663
1702301664
·从地区性组织架构向全球化组织架构转型；
1702301665
1702301666
·从跨国公司管理模式向全球化公司管理模式转型；
1702301667
1702301668
·将公司语言从德语改变成英语。
1702301669
1702301670
为了解决上述难题，德意志银行意识到必须同时发展领导力和解决问题的能力。现行的领导力发展项目只关注个人而不是组织发展，结果造成知识不能迁移到工作中，新的技能不能应用到解决实际业务难题，而且，离岗培训的成本高且不断上升。德意志银行要寻找一种既能培养领导人又能克服这些缺陷的方法和工具，行动学习由于它特有的即时学习性和自我管理效能被德意志银行选中。
1702301671
1702301672
找出公司面临的主要挑战后，德意志银行启动了为期六个月的行动学习项目。公司CEO、项目总监和项目经理一道挑选了公司最需要解决、同时适合行动学习参与者的业务难题，四个挑选标准如下：
1702301673
1702301674
·课题对公司具有重大战略意义；
1702301675
1702301676
·课题是引发组织潜在变革的源头；
1702301677
1702301678
·课题具有战略而不是策略意义，旨在为学习者制造学习张力（Stretch）；
1702301679
1702301680
·课题范围广，提供丰富的学习机会。
1702301681
1702301682
20名学员被挑选出来，进行两天行动学习导入培训，四个行动学习团队利用工作之外的时间每6~8个星期集中一次，研讨各自团队有待解决的难题。项目的最后两天，团队汇报如何在德意志银行全面推广和应用团队在行动学习过程中所采取过的行动和所获得的知识。项目取得巨大成功，为公司的每一项难题催生了创新和高效的行动。
1702301683
[
上一页 ]
[ :1.702301634e+09 ]
[
下一页 ]