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松下：应用行动学习打造学习型组织文化
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创建于1918年的松下公司已经成长为日本最大的电子产品制造商，除了电子产品之外，松下公司还提供非电子产品和服务，如家庭装潢服务。2009年，松下在全球员工人数接近400000名，销售收入达800亿美元，位列全球最大公司第89位。
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虽然松下应用行动学习的目的与其他企业一样，都是为了发展领导力和解决业务难题，但是，松下引进行动学习最根本的目的却是打造具有高伦理标准、承诺持续学习和尊重他人的企业文化。因此，所有新员工都要了解行动学习并参与行动学习并解决业务难题，而这正是行动学习固有的原则和实践所产生的必然价值。由于最高管理层发现行动学习与松下创始人松下幸之助的基本商业哲学（Basic Business Philosophy，BBP）四个组成要素完全吻合，松下公司致力于将行动学习变成每个员工经验的一部分。松下新加坡地区培训中心人力资源经理贾思敏·刘（Jasmine Liu）描述了行动学习为什么能够契合松下公司的文化以及如何契合（Marquardt et al.，2009）。
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1.谦虚和人性化
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松下幸之助以身作则示范相互倾听和尊重的行为。为了强化真诚的工作关系，他倡导为人应该谦虚并尊重他人的权利和需要。谦虚和人性化与行动学习的两个关键准则高度一致：①尊重团队每个成员的想法和不同意见；②设定时间反思学习和采取行动。松下行动学习团队的每一名成员都能够平等对待他人，都有等同的机会向他人提问和回应他人提问。
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2.合作、团队精神和集体智慧
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为了更好、更有效地解决问题和做决策，松下幸之助执着于提出问题并向他人学习。他认为再高明的领导者也不能完全依靠自己的经验和想法解决所有问题。相反，“明智的领导者知道会提出问题的人比那些只是滔滔不绝兜售知识的人更有价值”。
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在松下公司的行动学习项目中，通过提出问题，领导者表现出了倾听员工想法和意见的强烈愿望，从而从他人那里获得了更多的尊重。当员工被给予机会与志趣相投的伙伴分享他们的想法和经验时，员工自然会感觉到来自他人的欣赏、激励和感激之情。更为重要的是，一旦领导者注重倾听和汲取存在于团队之中的集体智慧和经验时，提问恰似开启了信息的源头。
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行动学习倡导“集体智慧”，培育良好的组织氛围促进相互理解，对不同意见持开放态度，在多元化团队中谦虚好学和积极互动，为业务难题探寻共同的解决之道。松下公司的BBP倡导“合作和团队精神”。在此信念的指引下，松下公司的团队既能够为业务难题找出解决方案，同时又能够提升个人和团队的学习，还能够增强团队的动力，打造具有凝聚力的高效解决问题的团队。
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3.衷心
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“衷心”（Sunao Mind）是一个日文词组，意思是不偏袒和掺杂私心地解读事实，一个人愿意听取不同意见和保持开放心态。松下公司的员工在参与谈话时都要表现出“衷心”行为。由于保持开放心态，松下公司的员工能够做到以同理心倾听他人的观点，从客观和公正的角度看待事物，因而在讨论问题时就能够形成关于实际情况或业务难题的真实完整的“画面”。
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松下公司行动学习团队需要对问题进行“构建”或“重新构建”，团队的每个成员必须做到客观、保持开放和不带偏见。通过提问，团队表现“衷心”行为，接受每个人对问题的解读，从而对问题进行构建或重新构建。随着问题变得非常清晰，团队形成更有效的行动或决策，促进了问题的解决。
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4.与时俱进和坚持不懈的改进
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松下公司的员工随时调整他们的思维和行为来适应持续变革的商业环境。持续学习、再学习和放空学习是行动学习的基石。当小组成员回应其他人的提问和分享自己的观点时，通过提问而学习的效用就释放出来。在提问的动态推动下，小组所有成员必须快速改变并与小组保持一致步伐，在需要时对研讨内容进行构建或重新构建。
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行动学习最终真正成为松下公司的一种有效学习技术，用于宣贯公司的BBP、帮助员工加深理解BBP和在日常工作及决策中应用BBP。2008年，“BBP和行动学习”项目作为人力资源部的重要活动诞生了。从那时起，融合了行动学习的一系列培训项目成功启动，包括松下公司高潜力领导者项目。
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行动学习打造人员子系统
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学习型组织的人员子系统覆盖企业员工、管理人员、顾客、商业伙伴（供应商和合同商）和企业运营所在社区，所有人群都是企业学习链的一部分，都需要被赋予学习的权利和能力。
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行动学习提倡让商业链中与问题相关的各类人员参加到解决问题过程中。如果组成行动学习团队的成员的背景多样，行动学习会更加有效；有时团队不仅仅由来自企业中各个层次的人员组成，而且包含企业外部的成员，如顾客、供应商和社区。外部成员可以提出“天真”的问题并分享“新奇”的想法。建立学习联盟有助于组织获得持续改进和应对变化的能力。行动学习要在组织内部取得成功离不开向“新面孔”学习。行动学习小组成员中的“新面孔”和“新想法”能够：
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·帮助学习联盟拓展觉察环境的能力；
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·在学习过程中扩展分析视野，挑战更多的假设，这样更有可能发现逻辑断点；
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·帮助小组成员认识和克服惯性防卫，实现自我超越；
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·在多个层面促进学习，提升所有成员的学习能力；
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·开放组织边界并形成新的组织形式，不断地引入不确定性并形成新的秩序。
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授权和让他人承担责任而不是等待外部专家意见是行动学习的一项宝贵财富。所有行动学习都有一项内生功能，那就是发展行动学习小组成员的领导力，特别是鼓励和赋能于身边的人的能力（Marquardt et al.，2009）。
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在学习型组织里，管理者的一项基本功就是引导员工从经验中学习。管理者从行动学习项目中学到了“挤出时间”寻求反馈、从多个方面获得信息和鼓励对新老问题采取新行动的重要性，他们还从对自己的想法、假设、心态和行为的质疑中获益匪浅。
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