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几年前，德意志银行的业务和人员结构面临巨大的挑战，并波及企业文化。组织变革在所难免，行动学习被用来应对下列难题：
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·重新配置业务部门的产品线；
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·从地区性组织架构向全球化组织架构转型；
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·从跨国公司管理模式向全球化公司管理模式转型；
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·将公司语言从德语改变成英语。
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为了解决上述难题，德意志银行意识到必须同时发展领导力和解决问题的能力。现行的领导力发展项目只关注个人而不是组织发展，结果造成知识不能迁移到工作中，新的技能不能应用到解决实际业务难题，而且，离岗培训的成本高且不断上升。德意志银行要寻找一种既能培养领导人又能克服这些缺陷的方法和工具，行动学习由于它特有的即时学习性和自我管理效能被德意志银行选中。
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找出公司面临的主要挑战后，德意志银行启动了为期六个月的行动学习项目。公司CEO、项目总监和项目经理一道挑选了公司最需要解决、同时适合行动学习参与者的业务难题，四个挑选标准如下：
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·课题对公司具有重大战略意义；
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·课题是引发组织潜在变革的源头；
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·课题具有战略而不是策略意义，旨在为学习者制造学习张力（Stretch）；
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·课题范围广，提供丰富的学习机会。
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20名学员被挑选出来，进行两天行动学习导入培训，四个行动学习团队利用工作之外的时间每6~8个星期集中一次，研讨各自团队有待解决的难题。项目的最后两天，团队汇报如何在德意志银行全面推广和应用团队在行动学习过程中所采取过的行动和所获得的知识。项目取得巨大成功，为公司的每一项难题催生了创新和高效的行动。
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松下：应用行动学习打造学习型组织文化
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创建于1918年的松下公司已经成长为日本最大的电子产品制造商，除了电子产品之外，松下公司还提供非电子产品和服务，如家庭装潢服务。2009年，松下在全球员工人数接近400000名，销售收入达800亿美元，位列全球最大公司第89位。
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虽然松下应用行动学习的目的与其他企业一样，都是为了发展领导力和解决业务难题，但是，松下引进行动学习最根本的目的却是打造具有高伦理标准、承诺持续学习和尊重他人的企业文化。因此，所有新员工都要了解行动学习并参与行动学习并解决业务难题，而这正是行动学习固有的原则和实践所产生的必然价值。由于最高管理层发现行动学习与松下创始人松下幸之助的基本商业哲学（Basic Business Philosophy，BBP）四个组成要素完全吻合，松下公司致力于将行动学习变成每个员工经验的一部分。松下新加坡地区培训中心人力资源经理贾思敏·刘（Jasmine Liu）描述了行动学习为什么能够契合松下公司的文化以及如何契合（Marquardt et al.，2009）。
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1.谦虚和人性化
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松下幸之助以身作则示范相互倾听和尊重的行为。为了强化真诚的工作关系，他倡导为人应该谦虚并尊重他人的权利和需要。谦虚和人性化与行动学习的两个关键准则高度一致：①尊重团队每个成员的想法和不同意见；②设定时间反思学习和采取行动。松下行动学习团队的每一名成员都能够平等对待他人，都有等同的机会向他人提问和回应他人提问。
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2.合作、团队精神和集体智慧
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为了更好、更有效地解决问题和做决策，松下幸之助执着于提出问题并向他人学习。他认为再高明的领导者也不能完全依靠自己的经验和想法解决所有问题。相反，“明智的领导者知道会提出问题的人比那些只是滔滔不绝兜售知识的人更有价值”。
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在松下公司的行动学习项目中，通过提出问题，领导者表现出了倾听员工想法和意见的强烈愿望，从而从他人那里获得了更多的尊重。当员工被给予机会与志趣相投的伙伴分享他们的想法和经验时，员工自然会感觉到来自他人的欣赏、激励和感激之情。更为重要的是，一旦领导者注重倾听和汲取存在于团队之中的集体智慧和经验时，提问恰似开启了信息的源头。
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行动学习倡导“集体智慧”，培育良好的组织氛围促进相互理解，对不同意见持开放态度，在多元化团队中谦虚好学和积极互动，为业务难题探寻共同的解决之道。松下公司的BBP倡导“合作和团队精神”。在此信念的指引下，松下公司的团队既能够为业务难题找出解决方案，同时又能够提升个人和团队的学习，还能够增强团队的动力，打造具有凝聚力的高效解决问题的团队。
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3.衷心
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“衷心”（Sunao Mind）是一个日文词组，意思是不偏袒和掺杂私心地解读事实，一个人愿意听取不同意见和保持开放心态。松下公司的员工在参与谈话时都要表现出“衷心”行为。由于保持开放心态，松下公司的员工能够做到以同理心倾听他人的观点，从客观和公正的角度看待事物，因而在讨论问题时就能够形成关于实际情况或业务难题的真实完整的“画面”。
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松下公司行动学习团队需要对问题进行“构建”或“重新构建”，团队的每个成员必须做到客观、保持开放和不带偏见。通过提问，团队表现“衷心”行为，接受每个人对问题的解读，从而对问题进行构建或重新构建。随着问题变得非常清晰，团队形成更有效的行动或决策，促进了问题的解决。
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4.与时俱进和坚持不懈的改进
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