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松下公司的员工随时调整他们的思维和行为来适应持续变革的商业环境。持续学习、再学习和放空学习是行动学习的基石。当小组成员回应其他人的提问和分享自己的观点时，通过提问而学习的效用就释放出来。在提问的动态推动下，小组所有成员必须快速改变并与小组保持一致步伐，在需要时对研讨内容进行构建或重新构建。
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行动学习最终真正成为松下公司的一种有效学习技术，用于宣贯公司的BBP、帮助员工加深理解BBP和在日常工作及决策中应用BBP。2008年，“BBP和行动学习”项目作为人力资源部的重要活动诞生了。从那时起，融合了行动学习的一系列培训项目成功启动，包括松下公司高潜力领导者项目。
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行动学习打造人员子系统
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学习型组织的人员子系统覆盖企业员工、管理人员、顾客、商业伙伴（供应商和合同商）和企业运营所在社区，所有人群都是企业学习链的一部分，都需要被赋予学习的权利和能力。
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行动学习提倡让商业链中与问题相关的各类人员参加到解决问题过程中。如果组成行动学习团队的成员的背景多样，行动学习会更加有效；有时团队不仅仅由来自企业中各个层次的人员组成，而且包含企业外部的成员，如顾客、供应商和社区。外部成员可以提出“天真”的问题并分享“新奇”的想法。建立学习联盟有助于组织获得持续改进和应对变化的能力。行动学习要在组织内部取得成功离不开向“新面孔”学习。行动学习小组成员中的“新面孔”和“新想法”能够：
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·帮助学习联盟拓展觉察环境的能力；
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·在学习过程中扩展分析视野，挑战更多的假设，这样更有可能发现逻辑断点；
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·帮助小组成员认识和克服惯性防卫，实现自我超越；
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·在多个层面促进学习，提升所有成员的学习能力；
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·开放组织边界并形成新的组织形式，不断地引入不确定性并形成新的秩序。
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授权和让他人承担责任而不是等待外部专家意见是行动学习的一项宝贵财富。所有行动学习都有一项内生功能，那就是发展行动学习小组成员的领导力，特别是鼓励和赋能于身边的人的能力（Marquardt et al.，2009）。
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在学习型组织里，管理者的一项基本功就是引导员工从经验中学习。管理者从行动学习项目中学到了“挤出时间”寻求反馈、从多个方面获得信息和鼓励对新老问题采取新行动的重要性，他们还从对自己的想法、假设、心态和行为的质疑中获益匪浅。
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微软：行动学习与领导力开发
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创立于1975年的微软（Microsoft）公司，总部位于华盛顿州雷蒙德市，在全球雇员人数为9000。与其他企业一样，微软公司也处在不断进化的商业环境中，企业必须保持不停地学习。随着商业经营方式的变化，企业对领导力的要求也必须与时俱进。
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微软公司将一个重要领导力发展项目命名为“行动领导力”（Leadership in Action），该项目以加速发展为目的，采用行动学习方法提升领导者的技能，同时，行动学习项目直接对业务产生效益。在准备“行动领导力”项目时，所有学员参与了项目全球“启动仪式”，探讨领导者与众不同的价值。在启动仪式上，微软公司的管理者都要思考：作为领导者，如何聚焦于公司最重要的业务并取得成果，从而有别于其他管理者。这次启动会帮助管理者找出他们工作职责范围内的“突破性难题或机会”，创造“抛头露面”和“蓄势待发”的契机，为未来职业生涯发展埋下伏笔。
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所有入选的行动学习项目都与微软公司的核心能力和利益保持高度一致，公司以组织最佳实践指南的形式站在企业社会责任的高度将公司的核心能力和利益做了解释。所有参与者都带来了现实、紧急的业务难题，需要发挥所有人的头脑来解决。“行动领导力”项目设计团队不仅保证了公司高潜人才从项目中获益，也为参与项目的外部伙伴提供了利益，如在棘手的业务上得到咨询、接触到行动学习方法论、获得一次不可多得的领导力发展体验、巩固与微软公司的关系。
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微软见证了行动学习的巨大价值：在解决公司现实、紧急的业务难题的同时，学员实践和发展各自的领导技能，形成高潜力团队一起工作，学习像领导者那样问问题。另外，参与者针对自己工作中的挑战和难题寻求小组的帮助，形成了“行动学习圈”（Action Learning Circle）。微软公司全球领导力发展总监香农·班克斯（Shannon Banks）指出：选择有价值的业务难题和组成多元化小组是成功解决问题项目和发展领导力的关键。鉴于微软公司精心设计和成功实施了行动学习项目，国际行动学习协会（World Institute for Action Learning，WIAL）授予微软公司“2010年年度组织奖”（2010Organization of the Year Award）。
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行动学习打造知识子系统
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学习型组织的知识子系统专门管理组织知识获取和创造的过程：①获取知识；②创造知识；③储存知识；④分析和数据挖掘；⑤迁移和传播知识；⑥应用和验证知识。组织在实施行动学习项目时，有效融合了上述全部六个方面。
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知识获取：在行动学习项目中，团队成员不仅被告知获取外部知识的重要性，而且更要汲取团队其他成员及组织其他部分的隐性知识和经验。行动学习团队形成的内部关系提升了对组织资源的觉察，促进了信息的分享和交流，创造了大量有价值的知识。
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创造知识：行动学习项目参与者认识到不停创造新知识和创新的重要性，只有这样，他们才能够发现解决组织难题的新颖和突破性方法。组织当下的存量知识已经明显不足以解决复杂的难题，因此，需要组织成员孜孜不倦地创造新知识和激发创造力。诺娜卡（Nonaka，2008）指出：知识创造是自我更新（学习）型组织最起码的能力。行动学习团队由多元化成员组成，团队成员之间不停地相互提问以获取新知识和创意，因此，行动学习团队具有天生的创造力和创新基因。
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储存知识：储存哪些知识和如何储存知识取决于组织对汹涌而至的信息和数据的“意义生成”能力。企业必须制定“意义生成”目录，对有附加价值的知识进行编码和保留。借助对学习和获得的知识进行反思，行动学习项目实践了康德学派思想中“将意义生成置于单纯感觉之上”的观点（Botham and Vick，1998）。通过对行动进行反思，行动学习团队培养了对收集和储存的知识赋予意义的能力。
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分析和数据挖掘：在行动学习研讨会上，团队成员会收集或创造的知识进行分析和综合，确定这些知识是否适用于他们所要解决的问题。在行动学习研讨会休会期间，那些被储存的知识会被进一步分析，以便找到它们对于行动学习项目的有益之处。
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迁移和传播知识：在每次行动学习研讨会的总结阶段，团队成员会被要求确定研讨会中哪些知识对组织有用。团队成员决定谁应该得到这些信息和/或哪一个知识管理系统应该接收这些信息。当然，团队成员同样接收和储存了相应的知识和智慧，这些将有助于他们未来谋求更好的职业和个人生活。
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应用和验证知识：在行动学习研讨会休会期间，行动学习团队成员测试他们制定的问题解决方案，验证方案的有效性和适用性。如前所述，行动学习建立在这样的信念上：只有有用的学习才是真正的学习，所有真正的学习都应该能带来有效的行动。在行动学习项目的最后一次研讨会上，行动学习团队会向组织提出一些战略和行动的建议，由行动学习团队成员和/或组织中的其他人员负责执行。在战略执行期间以及完成之后，行动学习团队需要反思哪些战略有效、哪些战略无效以及为什么有效或无效。
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